创业公司失败的5个原因

第一,盲目追求高估值而不是搭建真正的商业模式。在拉恩看来,盲目追求高估值是舍本逐末,很多创业公司高管把大量精力放到解决融资问题上,对于公司真正的管理漏洞反而视而不见。写反馈打开搜狐新闻,体验更流畅

第二,同时进行太多商业探索以及缺乏耐心。作为创业者往往需要身兼数职,但是这不意味着你需要什么都亲力亲为,而是应该发扬自己的长处。此外,巨大的压力会让很多创业者过于冒进,急于招聘大量的员工或者做出草率的商业决策,拉恩认为:“无论何时,创业者都应该提醒自己耐心一点,不断审视自己的决策。”

第三,创业者是公司最聪明能干的人。拉恩说,当他加入Facebook的时候,一条铁律是,你一定要雇佣那些能够有朝一日替代你的人。虽然这样会让很多创业者充满危机感,但是这可以有效保证公司的运行和发展。

第四,公司内部不够透明,以及不肯承认问题的存在。罗森布拉特表示,如果你不能承认自己有问题,那么问题只会变得更加严重。一定要谦虚一点,承认问题所在,以及尽快解决问题。此外,对于创业公司来说,管理决策越透明越好。罗森布拉特认为,如果公司内部不够透明,员工会常常怀疑创业者是不是有什么事情没有透露,从而导致协作无法顺利开展。

第五,害怕向外界求助。对于很多创业者来说,刚刚从投资人那里拿了几千万的资金,实在很难开口求助说“我们遇到了问题”。 拉恩强调,如果遇到问题,创业者应该在第一时间向董事会成员以及投资人求助,他们很可能会在你需要帮助的领域富有经验和资源,从而帮你弥补短板。

以上就是拉恩和罗森布拉特总结的创业公司失败的5大常见原因,希望对你有启发。

一家明星创业公司博湃养车的失败之谜

一个曾经被追捧的风口,为何会归于沉寂?博湃是一个最好的解读样本。

文 | 《中国企业家》记者 马吉英 陈睿雅   编辑 | 尹一杰

出现在东三环附近的一家咖啡馆时,吉伟已经两年多没有出现在媒体面前。

两年多以前,他是一位炙手可热的创业明星,他创办的博湃养车,用一年左右冲刺成为当时最大的汽车后市场O2O项目。有媒体报道称,博湃估值最高时为6亿美元,但吉伟自己否定了这一数字。

随后的2015年,短短一年,这个项目就走向了终点。

几乎在博湃养车消失的同时,吉伟也消失在外界视线中。不管是媒体还是同行,都不知道吉伟的去向。吉伟也从未对外界透露过他在那一年里,到底经历了什么。

但博湃并没有在人们的谈资中消失。在过去的两年多时间里,关于创业失败的报道中,屡屡出现博湃的名字。汽车后市场的创业也被贴上了伪风口的标签。这给行业其他参与者无疑带来了一定困扰。

“这个事情被反复提及,对行业是有误导的。我这两三年都是在努力证明,大家做的不是一件没有结果的事。”一位不愿具名的汽车后市场创业者说。

其实这两年,吉伟没有闲着。他仍然在后市场相关领域寻找机会,最近一个连接保险与后服务的平台型项目也将浮出水面。

跟两年前相比,他看上去少了些锐气,也更清楚地认识到自己的短板和局限。

某种程度上,这不是一次关于创业者如何穿越黑暗隧道的报道,而是关于资本与人性、贪婪与克制、勇气与运气、个人与时代的故事。

踩油门

当被问及对《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》这本书的评价时,吉伟的答案是:“故事太平淡,我的故事比他的精彩,惊心动魄。”

真正惊心动魄的故事是从2015年初开始的。虽然在2014年底,经纬创投创始管理合伙人张颖预言资本寒冬将至,但创业大潮在2015年初并没有很快降温。对吉伟来说,他感觉到的是更强的资本信号。

2015年2月,博湃拿到京东投资的offer,3月,在钱还没到账的情况下,博湃开始烧钱扩张。

当时博湃的CTO是原乐淘CTO,在乐淘经历过几死几生,他劝吉伟不要冒进,“老吉,公司都是死在拿到钱的时候,不会死在没钱的时候”。

“你别给我天天聊这些,别扯心灵鸡汤。”吉伟当时回复。

后来他才意识到,当时其实是博湃最危险的时候。“你刚拿到驾照,别人送你一辆法拉利,你上高速,一脚油门踩到时速300公里,那你只有死路一条。”吉伟说。

在京东投资到账前,为了快速扩张,吉伟和创始团队最高借了700万。等到京东的资金到账,才解了燃眉之急。

吉伟当时参考的是滴滴模式。“那场乱战是在滴滴和快的疯狂补贴消灭竞争对手、形成垄断的背景下发生的。在出行行业通过大量补贴获得用户、消灭对手的方法,被创业者错误地运用到这个行业里了。”上述汽车后市场创业者说。

除了京东,易车也是博湃的B轮投资方之一。两方加持,以及B轮1000多万美元的资金规模,除了给竞争对手带来巨大压力,也让吉伟有了足够的勇气把博湃的油门一踩到底。

“如今吃碗面要12块起,加个卤蛋都要2块钱,博湃养车的上门服务只收1块钱,你相信么?!”这是博湃当时在微信公众号中的推广文字。重磅补贴下,订单量也直线上升。2015年1月,博湃每个月订单有1万单左右,到了7、8月,每个月订单大概12万单。

同行的节奏也发生了改变。

“这个时候博湃已经跑起来了,我们也得跑。”一家当时跟博湃较量颇多的创业公司高管说,“其实我自己也不适应。”他当时要做一个决策,是踩油门还是踩刹车。他自称,那是他创业以来最艰难最痛苦的时候,“大概是我这辈子最纠结的两个月”。要不要跟着博湃打价格战?要不要去快速扩张?是维持现状地活着,还是做大规模去拿钱?

跟投资人讨论后,这家创业公司觉得必须要踩油门,“不踩油门的话,博湃拿了钱,我们拿不到下一轮的钱,可能就挂了”。

当时投资人的预期是,汽车后市场的这场乱战会在六个月后见分晓,但没等到六个月,结果就出现了。

倒在C轮前夜

2015年8月,博湃启动C轮融资。据博湃COO汪云翔回忆,当时计划融资1亿美金。按照当时博湃的传播口径,其业务总量已经是行业第2到第5名的总和。

“好多人都跟我说一定要给我们留一千万美金的份额。”吉伟回忆。但他发现到了9月,“傻了”,投资人电话不接,微信也不回。资本寒冬正式来临了。

但现在回忆,他觉得资本寒冬只是融资失败的一半原因,核心还是业务本身的问题。

他记得当时行业的普遍想法是做更多的订单,融更多的钱,而没有去考虑项目什么时候能盈利,全公司没有任何人去考虑成本结构是怎样的,“太可怕了”。

“当时是最绝望的时候。”吉伟说。一方面,他跟投资人说博湃的业务量很大,是行业最大,还会更大,但另一方面,他发现“兜里只有一个月的钱了”。

创新工场是博湃养车A轮投资方。2015年9月16日,创新工场管理合伙人汪华找吉伟去聊天。

汪华问他,“你的B方案是什么?”

吉伟说,“B方案早就开始实施了,从8月中旬开始所有的促销开始停掉了。”

但汪华告诉他,这不叫B方案,“B方案是这一年不融资还能继续活下去”。

“我傻眼了。”吉伟回忆,“一年不融资我只有一个办法,就是裁员。”汪华跟他说,“既然你知道,还在等什么?”

当年9月份,博湃裁员300人左右,10、11月又各裁掉500人左右。等到11月底,原本1400多人的公司就只剩下大几十号人了。

订单也相应出现断崖式下跌。9月底,订单基本上砍掉一半,10月再砍掉一半,11月公司基本就在考虑怎么收尾了。

其他几家汽车后市场创业公司也采取措施抱团取暖。2015年10月29日,弼马温、e保养、卡拉丁、摩卡爱车、携车网五大公司联合发起成立汽车后市场联盟,呼吁从业者“诚心经营、健康发展,未来成为用户新的养车渠道”。

但博湃并没有出现在名单中。最终,博湃的线下团队去了庞大上门保养,后者隶属于经销商集团庞大集团。

2016年4月5日,博湃养车微信公众号发布文章《认识这么久,第一次说再见》。文章中说,“这是一条伤感的图文消息,这一次没有福利,没有促销,没有赠送,这会是博湃养车公众号的最后一次推送。”

博湃养车的历史正式画上了句号。

对其他汽车后市场项目来说,博湃在此时的落幕也不是什么好消息,甚至是致命的,“行业信心全坍塌掉了”。

“如果博湃晚一个月出事,我们就拿到阿里的投资了。”一家汽车后市场创业公司的高管说。在博湃出事后,他们的项目也在阿里投委会被“挂”了起来。博湃倒下,失去了假想敌的阿里也失去了在这个领域继续作战的兴趣。“在那种情况下,如果连阿里都不投你了,谁还敢投?”

在他看来,如果他们拿到了阿里的钱,京东也不会放弃在汽车后市场的布局,就有可能持续加注博湃,博湃也许还有机会。

钱烧不出的未来

从新闻上看到博湃倒下的消息,吉伟在北汽集团的前领导给他打电话,问他要不要回去。吉伟觉得自己“永远回不去了”,“在这边(创业)做的事情可能是那边一年做的事。创业公司链条很短,今天说了,明天就执行下去,在传统公司这是不可想象的事情”。

更重要的是,他觉得创业做的事情是对行业的巨大颠覆。他经常跟团队里的人说,“我们干的事情是写入历史的”。

从博湃的经历看,他是那种在创业中不顾一切、不留后路的人。

在2015年7月,博湃开始酝酿建立线下钣喷店。第一个钣喷店在9月开业。当时融资难已经露出苗头,而建设实体店又需要大量资金。“(建钣喷店)方向是靠谱的,但时机可能不太合适。”吉伟回忆。

从投资人角度来看,博湃应该把建实体店的钱留下来,后面清算时解决各种问题。但吉伟当时的态度是“我做不到”。“我和团队付出了3年的心血,你让我眼睁睁看着它倒下,我做不到。”他在接受本刊采访时说。

一位行业人士告诉本刊,当时投资人对线下实体店更看好,因此博湃在线下店方面的动作,可视作为融资的最后一搏。吉伟否认了这一说法,在努力才有机会、还是有机会再努力的选择题中,他选择了前者。“创业者永远不知道这个事情是不是有百分之百的把握,可能做着做着就有机会了。”

不过他不否认自己曾一度迷失。博湃之所以走到今天,他总结了两个字:贪婪,“不是想着怎么做好一个生意,而是想怎么做大,怎么拿更多的钱,什么时候能上市”。

某种程度上,当时整个行业都陷入了困惑。

“自己一个人静下来反思,到底什么地方做错了,好像发现没有什么特别明显的错,但是每一步又不是明显的对。”一位汽车后市场创业者回忆说,“其实脑子那时是昏的,完全是按照你看到的表象去做的这个决定。如果是按照自己对做生意的本质的理解,不该这么做。”

在上述汽车后市场创业者看来,这个领域是没法通过烧钱把对手赶出去的。在那场混战中,这种方式反而让很多人自己把自己消灭了。比如博湃。

有投资人跟吉伟说,“死亡”是一个新的开始。

接受采访那天,是吉伟的新项目召开年会的日子。他说自己准备在年会上给大家放一部电影,《勇者行动》。其中有一个镜头是他最喜欢的:特种部队行军过程中,后面的人拍一下前面人的肩膀,代表可以朝前走了,后面不用考虑了,全搞定了。“这种无缝衔接和心理默契,是创业公司最宝贵的一块。”吉伟说,“有团队,什么都能做。”

“当时博湃在汽车后市场行业扮演了什么角色?”

“我不太适合说。”面对记者的提问,吉伟有些犹豫地回答道,“一个创新的模式给这个行业带来很大冲击和全新想法,所以今天提到后服务,还会提到博湃。大部分人还是看热闹的态度,但我觉得最有价值的是,创业者在面对诱惑的时候,怎么控制自己的节奏。”

 

硅谷创业奇才 Max Levchin UIUC 毕业典礼演讲:我的三个创业故事

编者按:Max Levchin堪称硅谷创业奇才,他曾参与创办过很多业界知名的创业公司,包括PayPal、LinkedIn、YouTube、 Slide、Yelp、Yammer和SpaceX等。日前,他出席了母校伊利诺伊大学香槟分校(UIUC)2018年的毕业典礼,并发表了演讲。本篇文章是他的演讲全文,由36氪编译,希望能够为你带来启发。

首先,我要感谢学校和校长邀请我来这里。

感谢我的家人,他们不辞辛苦来到了这里。

站在这个讲台上,我感到非常荣幸和自豪。在这热风中,呼吸着熟悉的南方农场的香气,向大家致以问候。

我非常怀念在学校的时光,我为自己是UIUC的校友而感到自豪!而且,我很高兴地告诉大家,你们获得的香槟分校颁发的学位将成为现实世界中的荣誉勋章。

我21年前从学校毕业,听起来像是过去了一个世纪,但我感觉就像昨天。因此,虽然我并不觉得自己特别有资格给大家分享“生活建议”,但我确实有一些经验——一些好的,一些坏的。我将与你们分享其中的三个,希望你们会发现它们很有趣,甚至是有用的。

第一个是关于冒险和走运的。

我太幸运了。

我出生在苏联。到了我十几岁的时候,在80年代末,由于担心政治和经济不稳定以及反犹太主义的兴起,我的家人想到了移民。美国允许我们作为政治难民进入。为此,我们永远感激不尽。

与此同时,1986年,切尔诺贝利核电站出现了有史以来最严重的核事故。这很不幸,因为我出生的基辅离这里只有90英里。

抛开一切搬到美国,感觉是一个巨大的风险,但核灾难的发生,促使了我的家人开始行动。我们在1991年来到美国,我们五人有只有大约600美元。

当时我16岁,所以我在芝加哥公立学校读了两年书,对大学的选拔过程感到很困惑。我的高中辅导员建议我申请伊利诺伊大学,因为我连续两年在科学展上取得了惊人的胜利,使我有资格获得一些国家奖学金和一笔高额补贴的助学贷款。

就在这个时候,国家超级计算技术应用中心,就在校园里,推出了Mosaic,这是第一个图形web浏览器,它将很快改变科学、商业、信息、学习,以及一切。

我打算在最相关的地方,研究这个与新时代最相关的学科。

这就是为什么,我最终会出现在伊利诺伊大学1993年的Quad Day上,在酷热的环境下,穿着一件苏联制造的法兰绒衬衫,还一直扣着扣子。

我走到一群穿着光鲜的书呆子面前,他们挤在一台电脑前,在明亮的阳光下眯着眼。

我知道我找到了我要找的人,他们的地方被称为数字计算机实验室(Digital Computer Lab,DCL)。

在DCL那些日子里,我睡得不多,当我睡觉的时候,我经常睡在电脑前的一张椅子上。

有一次,我在ACM办公室打瞌睡,那是又一次编程马拉松后,我累得不想再去买一个完全没有垃圾食品的Mountain Dew,有两个工程专业的同学走过。

我算是认识他们,但不太了解。一个比我高一届,另一个比我低一届。

他们漫不经心地问我,这么晚来干什么,我向他们展示了最新的计算机图形项目。他们待到很晚,是因为他们要开一家公司。

他们说,既然我非常喜欢编程,而且看起来能靠含糖饮料生活,几乎不用睡觉,我能不能加入他们,成为他们的第一个工程副总裁?

这感觉很有风险。我本可以下楼去糖果机,再弄点Dew 和Snickers。这样,我就可以重新开始创建有趣的学术项目,毕业后,继续读研究生,获得博士学位,并可能成为一名计算机科学教授,甚至可能成为一名优秀的教授。

(我很肯定我妈妈希望这个版本能实现。)

但我做出的选择最终永远改变了我的生活。

我含糊地说了句“开公司?算我一个,”虽然我完全不知道那意味着什么。

但我很好奇,除了GPA,我没有什么可以损失的,我们的第一家创业公司就这样诞生了。

事实证明,这些人比我了解更多关于创业的知识(还有很多其他的东西),很快我就努力工作,努力跟上。我睡得更少了,编程得更多了,而且总的来说很开心。

不幸的是,我们知道的还不够多。大约一年后,我们的创业失败了。公司并没有留下太多的痕迹,但它确实影响了我的GPA!

还有我的信用评分,因为就在我们的钱用完之前,它完全是由我们的学生信用卡资助的。

基本上,这是一场灾难。

但是,我知道创业将是我要走的路。原来,创办一家公司,看着它通过艰苦的工作成长,会给我带来了如此多的快乐,我知道我不能再做其他任何的事情了。

当我回过头来看时,我真的很想知道19岁的Max是如何鼓起勇气尝试这个疯狂的创业项目的。

是的,我的判断力因睡眠不足而受损,我也没有什么可失去的,但最重要的是好奇心。

我失败了,但我发现了真正的自我——我找到了我的使命。

这让我想起了我的第二个故事。

第二个故事是,失败总是会带来伤害,你要通过保持人性来度过它。

值得注意的一点是,承担风险并不能保证立即取得成功。

事实上,事实恰恰相反。第一家公司倒闭后,我留在了这里,试图尽快结束我的学士学位。

我继续在校园里创办公司,但总是失败。在三年的时间里,有四家公司,每个公司都在一年或更短的时间里走上了渡渡鸟(译者注:不能起飞的鸟)的道路。

但我喜欢创办它们,提出一个又一个愚蠢的商业想法。它们就这样一直保持着,推进,然后失败。

当时我的女朋友受够了,她当着我的面撕毁了商业登记证,跟我分手了。

问题时,我并不太介意,因为那家公司已经倒闭了,无论如何我都需要注册一家新公司。我做了,而且那一个公司也失败的时候,带来的痛苦也是一样的。

最后,我毕业了,搬到了风险资本比玉米田更多的地方:加州帕洛阿尔托。几乎是偶然的,我遇到了彼得·泰尔(Peter Thiel),我们一起成立了一家公司。那家公司最终成为了PayPal,最终没有失败。

顺便说一句。

如果的你帐户已被PayPal冻结了,请不要给我发电子邮件,也不要在本次演讲结束后抓住我不让我走。我已经十多年没有使用PayPal了。所以别让我帮忙解锁你的账户了!

在PayPal之后,似乎终于让我摆脱了失败困境。这一次,我告诉自己,我要成立一家公司,它将变得更大,将更加改变世界,做出更大的改变!

这些事情都没有发生,但下一次创业,让我学到了迄今为止最痛苦的一课:信任你的人失败,比自己失败更痛苦。

我们组建了一个很好的团队,并且在一段时间内发展得非常快,但是后来,我们几乎没有钱了,我不得不裁员。

当你向一屋子睁大眼睛的人解释你搞砸了,你没有很好的预算,你没有钱为他们支付薪水,他们现在不得不找一个新的地方工作时,你会有这种感觉……这并不好受。

你可能会认为,随着失败次数的增加,我的皮肤会像犀牛一样厚,但我并没有这样的运气。

当我不得不裁员的时候,我感到非常痛苦……更糟糕的是,几个月后我不得不再次裁员。

一位聪明的同事,也有过不少的经历,他在那个黑暗的日子告诉我一件事:做一个人,而不是一个首席执行官。

我们都很受伤,不只是你。与其在一个角落的会议室里为自己感到难过,不如去帮助那些你刚裁掉的人收拾东西,表现出一些同情心。

我也这么做了。

走出去,与人交谈,拥抱那些我觉得非常失败的人,这需要一些毅力。我原本以为会有很多愤怒和怨恨,但实际上却大多是同情和宽恕。

他们知道我尽力了。我们都很受伤,但作为一个团队,这是最后一次更容易应对的场景。

关于硅谷的故事,常常过于美化失败。我们尝试去射击月球,但没有击中目标——但是,嘿,这是一次很好的尝试,没什么大不了的。

这完全不是真的:失败很糟糕。当你失败的时候,你所经历的痛苦是无法绕过的,而经历过痛苦,也不会让后面的痛苦变得更加容易。

但是,不要让对失败的恐惧阻止你去冒险。

周围的人将帮助你应付最黑暗的时刻,成为一个人,你将生存下去,并最终茁壮成长。这使我想到我的最后一个故事。

也就是说,和那些让你想成为一个更好的你的人在一起。

如果说用一个比喻来形容硅谷和整个商界,那就是一切都是关于人的。

一个一般的商业计划,一个不可思议的团队去执行一个一般的商业计划,比一个平庸的团队去做一个改变世界的商业计划更容易成功。

这不仅仅是拥有最好的个人成员——他们的人际关系,他们对彼此的同情,信任和尊重,所有这些都很重要。

PayPal的早期和其他创业公司一样疯狂。有两次,我们的钱都快用完了。

我们的业务模式改变了六次,四个月内更换了三次首席执行官。

国际上有组织的犯罪集团企图干掉我们公司,华尔街的几家大银行也试图干掉我们公司,这带来了很大的麻烦,它们几乎都是同时发生的!

随着PayPal取得了巨大的成功,我不断被问及,许多竞争对手面临着同样的挑战都失败了,早期团队的成员是如何让PayPal坚持下来的?

我想我现在知道答案了。

我们并没有组建一个令人惊叹的团队。我们都很年轻,好奇,愿意承担巨大的风险,没有什么可以损失的。但最重要的一个因素是:我们没有一个人认为我们在这个团队中的位置是理所当然的。我们每一个人都感受到了其他人日益高涨的期望,因此,每个人都会努力做到最好,然后再不断进行改进。

就在PayPal早期的时候,我遇到了一个最终成为我妻子的女人,Nellie 。试图给她留下深刻印象成了我毕生的工作——因为跟上她的成长一直是我一生中最有趣的挑战。

所以,如果要说一条建议的话,那就是:

无论你是在创办一家公司,还是加入一家公司,甚至是在考虑一个生活伴侣:问问你自己,你是否会觉得这会让你成为一个更好的自己?

如果是的话,你发现了一些(或某人)真正特别的东西——那就加入这个团队。

由于一些疯狂的巧合,核事故和一些神奇的科学展,我幸运地进入了现代的创新,遇到了一些了不起的人,他们塑造了我的生活。

那些才华横溢、渴望知识、不断追求自我完善的人也促使我努力变得更好。

而且,你不必等着到遇到自己生活中的那些了不起的人,因为你几乎肯定已经遇到他们了。

我跟着我的几个朋友,去冒了一个我从来没有想过自己要去冒的险,去发现我生命中的激情,直到最后的失败。

有两个疯狂的家伙让我陷入了这种疯狂的境地,他们也都在早期的PayPal工作,今天我们仍然一起研究新的项目。

PayPal的前二十名软件工程师也是我在UIUC的同学。

这是20年来公司和项目的价值,我们继续合作,相互支持。

从Yelp到YouTube,这两家公司都是我和PayPal中的UIUC的毕业生创建的。

你在这里建立的友谊将成为你生活中的基础关系。

所以,走出去,冒险去找真正的自己!

充满激情的失败,然后迅速恢复!

找到并紧紧抓住那些让你变得更好的人!

这就引出了我的最后要说的:不要等着去冒第一个险。

当你获得成功,特别是财务上的成功时,你会开始越来越舒适。

一辆你终于买得起的好车,一个你喜欢回家的地方,甚至一个家庭——所有这些东西听起来不仅仅是好的。它们很好,它们也是改变一切的强大动力。

因此,不管你对风险的定义是什么,2018届的毕业生,现在就去体验它吧,你的整个人生就在你的前面,你几乎没有什么可以失去的。

你可能会发现你到底是谁,真正想要什么。

祝你好运,恭喜你,谢谢你的聆听!

原文链接:http://max.levch.in/post/173877932118/uiuc-2018-commencement-address

傅盛北大演讲:每一次失败,都给下一次成功增加一个往上的阶梯

砺石导言

近日,在北大120周年校庆创新创业投资论坛上,傅盛发表演讲表示,年轻人最不怕的就是失败,每一次失败,都给下一次成功增加一个往上的阶梯。

傅盛 | 文

傅盛公众号 | 素材来源

— 核心观点 —

1.人的成长就是认知升级:对个人而言,如果一个人重视认知和思维模式的升级,而不是简单的知识或技能积累,他才可能真正彻底改变自己。

2.创业黄金三角:一个人的成长其实与时代、行业的整个大趋势密不可分,只有结合整个社会大势的变化和行业的变化,才能快速完成一个人的自我成长。时代机遇、行业势能、人的思维模式,几乎是创业的黄金三角。

3.VUCA时代:有一个词叫VUCA时代,四个字母分别指易变性、不确定性、复杂性和模糊性,这个时代已经开始变成了从复杂到超级复杂。

4.All in 年轻人:年轻人最不怕的就是失败,每一次失败,都给下一次成功增加一个往上的阶梯。傅盛战队也还会持续扶持青年创业者,all in 年轻人。

— 全文 —

1人的成长就是认知升级

北大校长蔡元培先生曾经留下过一句校训——“兼容并包,思想自由”,给我留下的印象,非常深刻。

重视思想本身的多样化,集众家之所长,让思想真正推动社会前进。对个人而言,如果一个人重视认知和思维模式的升级,而不是简单的知识或技能积累,他才可能真正彻底改变自己。

关于思想和认知的重要性,我曾经引用过一张图——哥伦布和郑和。1405年,郑和下西洋,我们有300艘船,最大的船当时有几千吨;哥伦布只有三条小船,晚了80多年,只带了120个水手就开始了航海,二者实力对比非常鲜明。但一个成功,一个失败了。

二者真正的差距并不是来自于当时能造出的船和拥有的财富,而是思想格局的差距。我们的老祖宗下西洋只是为了宣扬天朝的威严和傲慢,而哥伦布是去探索新世界。因为他知道自己不知道。

只有认知到自己不知道,我们才能以开展对世界的探索,才能对世界做出改变。这两次航海,在体量上相差上百倍,最后的结果却是——郑和对世界没有什么影响。这是我们必须深刻认识的问题。

那么,对创业而言,认知是什么呢?创业就是找到一个公共的却不为人知的秘密。这个秘密就是认知。它已经存在那里,只是不被人知道而已。这个秘密一旦被发现,你就会获得非常好的创业机会。我们只有提升认知水平,找到这样的机会,才能打一场有准备之仗。

我曾经写过一篇文章叫《所谓成长就是认知升级》,我在公司内部做过一次分享,后被我的同事整理成文章发布出来,没想到竟然10万+的阅读,好像影响蛮大。

有时候去投资论坛,就有人说“看过你的文章,你是个思想家”。我心里想,“你在骂我吗?我明明是个创业者。”后来想想,有思想也挺伟大的,如果有幸被称为思想家,也是一种荣幸。

2创业黄金三角

 一个人的成长其实与时代、行业的整个大趋势密不可分。只有结合整个社会大势的变化和行业的变化,才能快速完成一个人的自我成长。

 时代机遇、行业势能、人的思维模式,几乎是创业的黄金三角。你能不能抓住时代的机遇,顺应行业的势能,不断地提升自己的思维模式?

以前,我们认为输入A就会有B。中学课本的教育都是机械化的,给我们自己造成很大的影响。在快速的变化时代当中,有的时候你说完全靠自己简单的去努力,能不能真的成功?其实真是很大的问题。只有顺应这个时代,跟这个时代一起成长才有机会。

那么,AI时代创业的机会在哪?

从外部环境看,这个时代正在发生巨大的变化。我进入互联网一转眼也快20年,我发现,这个行业正在出现一些我不是特别理解的变化。

有一篇文章被刷屏了叫《腾讯没有理想》,不管腾讯有没有理想,腾讯跟10年以前的腾讯完全不一样。那个时候,所有人都在骂腾讯,而今天很多人都在帮腾讯说话。腾讯从以前什么都做的“全民公敌”,开始变成嵌入在这个行业里的“生态型组织”。

曾经有一位同行做了一个很有趣的比喻,他说,腾讯像千年老妖一样,把自己的各个血管接在不同的童男童女的身上,保证自己总是获得最新血液。腾讯投资那么多公司,难道只是获得资本回报吗?其实更多是站在行业信息的认知点上,比别人更快理解行业的大变化。你可以说,他丧失了很多阵地,也可以说,他一直把握着核心的点,比如社交、内容等最核心的战略地。

这个时代正在发生很多变化,但我们还是有很大的机会,逐渐从模式创新转向技术创新。

这是技术人的好时代。我自己在组建人工智能的团队时,招的第一波人工智能的人,现在走了一大半。他们一年之内的工资至少翻了三倍以上,接连又是一波一波新的人来抢。

其次,互联网已经成为传统行业,所有行业都会变成传统。我记得十几年前和百度云一位员工聊天,他说,你觉得电重要吗?没有电社会就瘫痪了,但是电就是传统行业。因为它没有巨大的变化,它就能向头部不断集中。互联网将来也一定会这样。

小程序、公众号、APP……以前能写出这些的人就是时代的数字英雄,今天能写出一段APP的人已经太多了。这是一个必然的事情。最近几个上市的互联网公司,包括搜狗、B站、爱奇艺全部当天破发。一定不是简单的偶然现象。

头部厂商会挤掉尾部厂商的流量,这是商业逻辑。

此外,人工智能对各行各业的改造,其速度和规模将远超互联网。今天是一个严重的跨界时代。所有人在谈的都是如何搞体验店,如何搞线下,如何用人工智能把线下店的模式改造好。这个时候,线下成了洼地。

为了搞机器人,我跑了全球很多工厂,包括特斯拉的智能化生产线,日本发那科机器人的生产线。尤其日本的机械臂,让我印象非常深。全部是机械臂生产机械臂,7乘24小时工作,去年有22亿的销售利润。

当然,人工智能对制造业的改造只是第一步,服务业会是第二步。人工智能对整个实体经济的改造,其规模至少比互联网大10倍,各个领域都有可能去打通。

一旦,人工智能将整个线下物理世界数据化了,就真正能消灭线上线下很多天然不可实现的壁垒。

3VUCA时代

有一个词叫VUCA时代,四个字母分别指易变性、不确定性、复杂性和模糊性。这个时代已经开始变成了:从复杂到超级复杂。我现在想,以前做互联网非常开心的一点,就是只要做好一个点,用户滚滚就来了。做一个界面的改进,改进一下,就增加30%的用户,再改进一下,又增加30%。也不需要推广,用户都会来。等到这几年,所有的公司都在跨界。

 以前,聚焦才是管理学的核心。今天,所有的公司都谈不上聚焦。因为时代发生特别大的变化。一旦聚焦,可能会错失掉机会。最大的悲哀就是你把一件事情做的最好了,然后你被淘汰了。

这个时代,要加强足够学习和判断形势的能力。某一个单独技能本身,非常容易被淘汰的,只有加强自己的核心能力建设。每一个人都应该认真学习硬知识,跟着这个时代的知识不断变化。

学习是我们的主题。每个人都应该跟着这个时代不断增加自己的学习。

那么,创业者还有机会吗?不管腾讯有没有梦想,我们得有梦想。我们要敢想,同时与众不同的思考。我们这个时代缺少对与众不同者的宽容度,但没有关系,自己一定要强大。

我经常去看美国的创业者,他们都在做航天、生物科技、量子计算、机器人、人工智能等等。很少看到一个真正做APP的创业者,不是没有,是很少。就算做APP,也是做聊天社交类。不过很少看到做智能硬件的,因为都被中国创业者打下去了。

美国的创业史,就是不断地被后来者居上,找到新的、更高端、更大的领域重新开拓。我看到日本汽车把美国汽车打下去,然后美国出了特斯拉;韩国电视把美国电视打下去,现在又出了苹果,更上一步在做卫星、航天等等,我们中国创业者更多在做O2O。

不过今天,也能看到我们在人工智能、工业制造,包括这次在芯片上的投入,很多应用型的创新开始反哺我们的技术层。

我并不认为中美创业者有优劣之分。只是我们看到这个现状,作为创业者创业的时候,有北大这样的背景可以想的更大一点,从更大的角度出发。

挣容易钱的时代过去了。我们要下决心做更难的事情。

机会一直存在,而且会越来越多。我自己看到的机会就是AI+软件+硬件+服务=机器人。我们也要做一些难的事情,为此我们成立了一家公司————猎户星空。我们发布了好几款机器人,有接待的,还有陪伴孩子的等等,也做了音箱。我们还自主研发了语音、视觉、导航等等的技术,花了两年的时间,一点一滴沉淀这些技术。

到今天为止,我认为,做机器人也好,人工智能也好,真正最大的风口还没来。现在社会对它更关注,整个舆论觉得这是巨大的机会,实际上商业化落地的场景还有很长的路要走。

创业一定要看3年、5年、10年的东西,不要只看眼前的东西。时代变化很快,眼前的很多东西,一个转弯就没了。如果放大2、3年来看,会觉得每个对手都不可战胜。如果放大10年来看,很多对手可能没有那么可怕。

光有AI技术本身不够,还要和应用、硬件结合,才使我们有机会找到10年、20年的大风口。

4All in 年轻人

我们自己也成立了“傅盛战队”,2014年发起第一期,投资了一个在上海10个人的小团队,其实就是美国版的抖音,叫musica.ly。后来,10亿美金卖给了今日头条,我们是第二轮天使进去,投资回报几百倍吧。

当时,我们还投了两个年轻人创办的“编程猫”,帮助小学生理解下一代世界,现在已经是中国最大的青少年编程平台,也是中国十几个省市教委选定的编程工具。

年轻人最不怕的就是失败。每一次失败,都给下一次成功增加一个往上的阶梯。傅盛战队也还会持续扶持青年创业者,all in 年轻人。也希望大家跟我们一起面向未来,多去做一些更远大,更长久的事情。

说联想不爱国,联想太冤了!

近期大量联想的5G标准投票的文章出来了,批评者站在爱国的高度来说事,之后一大批大佬来挺联想,看到一篇联想的历史贡献的文章,转过来,大家来看一下。

中国移动互联网世界领先,离不开PC时代奠定的基础。联想作为PC时代的奠基者已经有34年历史。1984年柳传志带领10名中国计算机科技人员,怀揣着20万元人民币在北京一处租来的传达室开始创业,命名为“联想”(legend,英文含义为传奇)。

90年代初,在外国人已经用486型号电脑的时候,他卖给中国人的是低配置的386型号。联想渐渐崛起后,外国企业才开始把最先进的科技产品拿到中国参与竞争。反观今天中国互联网经济的繁荣,联想,是做出了巨大贡献的。不爱国的言论显然站不住脚。

翻看联想历史,联想打赢过三场战役,为国产企业争了光!

第一役:小舢板PK航空母舰

1994年,国家为了让各行各业信息化,将进口电脑的关税从200%降低到26%,这虽然让企业和普通人能用得起进口的好电脑。但却导致中国民族品牌受到了巨大冲击。最直接的现象就是1993长城0520型号退出市场。

那个时候,联想面对IBM、Compad腹背受敌。按照柳传志自己的话讲,如同小舢板遇上了航空母舰。柳传志当时正在生病,在海军医院他完成了第一次联想架构的根本转变,建立了以杨元庆为首的电脑事业部,坚决竖起中国民族工业的大旗。那一年,协助临危受命的杨元庆仅有29岁。

从1993年到2000年,对于联想来说相当于8年抗战。一件事情就可以窥探一二。在97、98年时的一次会议上,联想的一位获奖同事回忆到,他们的一支队伍到延安去做展销,没想到卡车翻车了,队长受了伤导致鼻梁骨折,但由于任务紧迫只是做了简单包扎,团队集体带伤坚持去延安做完展销。

创业阶段的联想精神带来了意想不到的效果。到2000年的时候,联想的市场份额是30%,比排在后边的二三四五名加起来的份额还要多。

第二役:双模式PK戴尔

戴尔一战堪称联想出生入死的一仗。

2001年,联想的市场份额略微下降,从30%降到29%。其中最重要的原因是戴尔来了。当时的戴尔商业模式领先,从美国打到欧洲,所向披靡。

2002年,在联想集团大会上。柳传志表态,“联想要做出样子,让戴尔知道谁是联想,谁是杨元庆。”可没想到,讲完这句话后,反被人家打得一塌糊涂。柳老不得不感叹“最后,不是人家知道谁是杨元庆,而是我们知道了谁叫戴尔。”

联想并没有丧失斗志。2003年,联想两条线作战,一条线由杨元庆负责,准备和IBM并购谈判,另外一条线由刘军负责,准备跟戴尔放手一搏。

最后,联想创造出了一种双模式,不但有了戴尔的模式,还有了联想模式。柳老形容与戴尔一战“像飞机在空中一边飞着一边加油”,一直到了年底,终于,联想做到了在销售营业额上完全战胜戴尔。也就是那一年开始,戴尔在中国就一直没有翻过身。

第三役:蛇吞象,收购IBM

2004年12月8号,联想宣布12.5亿美金并购IBM PC部分。宣布的场面令人刻骨铭心,所有的记者都热烈的、疯狂的鼓掌。有记者找到柳老说,“我不一定相信你们能赢,但是,你们就是死了也给中国人争光了,我为这个给您鼓掌。”

94年的柳老肯定也不相信,10年前还要在IBM这艘航母下求生,10年后却可以“蛇吞象”收购它。

在当时的电脑行业里,并购的成功率仅为25%,一个别人认为落后的中国企业去并购被视为美国精神象征的IBM,谁能认为能成功呢?

2005年,5月1日联想和IBM共同宣布,完成联想对IBM全球个人电脑业务的收购。收购完成后,占全球PC市场份额第7位的联想跃居第三位,仅次于戴尔和惠普。

ThinkPad

有人把这场并购形容为一场豪赌,机会背后是巨大风险。

第一个风险是品牌的风险。IBM的ThinkPad品牌到中国,品牌效应如何?第二个是文化,美国人给中国人打工,并且中国人、美国人、欧洲人在一起工作,谁听谁的呢。结果到了2008年金融危机,果然,联想出现了第一次大亏损。

柳老又重返联想来了一回杨柳配,从组织架构上和董事会结构上,做了彻底的调整。最后形成了联想在世界上的PC王。

新挑战:移动的挫败和新零售的期待

在移动互联网时代,联想面对的挑战一点也不亚于30年前面对IBM等航空母舰的挑战。

三星手机是怎样失去中国市场的?

作者:杨什么
链接:https://www.zhihu.com/question/269475173/answer/350151826
作者:小蒜苗
链接:https://www.zhihu.com/question/264748799/answer/318903448
来源:知乎

首先,三星的手机在中国市场越来越缺乏竞争力。

2013年,三星在中国的市场份额高达20%。

对于当时的高端手机市场,用户要么选择iPhone,要么选择三星的S系列或者Note系列。除此之外,没有其他好选的。

但是,随着2014年华为Mate系列在高端市场的异军突起,三星的S系列和Note系列不再是高端Android手机的代名词。

在中端市场,随着vivo、OPPO、华为等手机厂商的崛起,三星也无力招架。

在2000元以内的市场,随着小米、荣耀等的崛起,三星更是份额尽失。

三星在中国的失宠,很多人以为是产品的锅,但实际上,三星其实是在渠道上丧失了话语权。

而其最根本的原因,是国产手机的全面崛起。

有人认为,三星是在note7爆炸门后迅速衰落。但实际上,三星的衰落始于2013年,那一年三星在中国市场依然是number1。

14年,小米异军突起:

超越三星排名第一,三星跌到第二,跌幅达到22.4%。15年,小米保持第一,华为来到第二,苹果第三,ov分列四五。

也就是说,在中国市场,三年前三星就已经是others了。那一年,中国手机市场五强争霸的格局就正式形成。

2016年,五强格局发生巨变,排名第一的小米大幅度下跌,ov暴涨:

市场排名由小米华为苹果oppo vivo变成了oppo华为vivo苹果小米。这一年,三星遭遇note7爆炸门,市场存在感进一步下跌。

17年,华为升到第一,ovmi分列2345。

我们看这几年的数据变化,不仅三星在中国市场失去存在感,苹果的销量也在逐年下滑。LG正式退出中国市场,索尼等毫无存在感。在中国,本土品牌正在完成对国外品牌的全面绞杀,三星的没落,不可避免。

其次,与生俱来的傲慢和优越感使得三星经常无视中国用户的需求和诉求。

消费者是现实的,买手机,看重的无非是价格、品牌和性能,甚至有不少人只看重品牌和价格。

品牌的建设,良好口碑的形成没法一蹴而就,需要长时间的建设和大量资源的投入。但是,一旦有些有损于品牌的事情处理不当,可能就毁于一旦了。

对于中国,韩国向来比较傲慢。作为韩国公司的三星,对于中国市场,也有着与生俱来的傲慢和优越感。这种优越和傲慢,导致了三星经常无视中国用户的需求和诉求。

地域性歧视,其他品牌在中国不是没干过,但是没有一个像三星这么无耻的。

很多人会说,针对Note 7爆炸事件,三星不都公开道歉了吗?是,三星道歉了。但是,那个道歉太缺乏诚意了。

如果有诚意,和三星之间的官司为什么至今还是没有定论?如果有诚意,三星的委托的律师也不会在法庭上那么搞笑了。

另外,三星在国外搞买一送一,你们在国内享受过吗?最后,或许有其他一些因素,比如萨德。但是,这绝不是关键因素。

三星手机为什么在中国市场失宠了

2018年5月2日,位于深圳市南山区的深圳三星电子通信有限公司内(以下简称三星深圳工厂),绝大多数员工按照《协商解除协议书》的相关约定,结束了他们在这家工厂的最后一天工作。此外,与他们签订协议的甲方——三星深圳工厂也将被整体裁撤,退出中国市场。

4月27日,中新经纬注意到,实名认证为三星员工的用户在某社交平台爆料称“三星深圳裁员,所有员工被解散,月初领导就开会通知了公司要关门,员工要解散,没想到这么快。”该员工还贴出了包含《协商解除协议书》、遣散员工最终赔偿方案等内容在内的五张图片。

同时有媒体报道称,三星深圳工厂除6位韩籍高层外,所有员工于(2018年)4月底全部遣散,遣散人数约320人左右。有该工厂员工称,所有员工自4月3日开始陆续被部门领导口头告知“公司要关门、员工要解散”。4月8日,公司在内部会议中公布了初步的遣散和赔偿方案,但并未得到所有员工的同意,后经员工“斗争”,赔偿方案有了改变。据《每日经济新闻》报道,截至4月19日下午,该公司297个员工已全部签署了协商解除劳动关系经济补偿协议。

5月2日晚间,《新京报》报道,三星中国作出回应称,其深圳公司确已撤销,将妥善安置员工、再就业等。深圳三星预计在5月启动清算流程,将对94名在职员工发放“遣散费”4617.79万元。而对于公司撤销原因,三星中国的回应是,出于强化网络事业竞争力的经营战略性考虑。

公开资料显示,三星深圳工厂是三星电子在韩国本土以外设立的首家通讯设备制造工厂。对于三星深圳工厂整体裁撤的原因,则有内部人士告诉《每日经济新闻》称:“公司最早是做CDMA(一种无线通讯技术)手机,后来随着CDMA手机市场需求减少,2013年开始转向通信基站设备的生产,意图打通中国市场。结果4、5年过去了,还是未能打入中国通信市场。最终韩国方面的股东要求解散深圳工厂。”

世界份额第一难掩中国市场0.8%的尴尬

“退出”中国市场的不仅三星这家工厂,还有三星的产品,其中智能手机最为明显。

据2018年4月市场研究机构Strategy Analytics发布的数据显示,在2017年第四季度,三星在中国智能手机市场的份额已由5年前(2013年)的近20%降到了0.8%。

与此形成鲜明对比的是三星智能手机在国际市场的强劲表现。

2018年2月份,数据研究机构IDC公布的报告显示,2017年第四季度,三星智能手机销量为7410万部,市场占有率为18.4%,两项排名均仅次iPhone,排名世界第二。紧接着,在2018年第一季度,三星就实现了对iPhone的反超。

但是在中国是另一番景象

1月19日,国际调查机构GFK数据统计了2017年中国手机国内销量排名。华为(含荣耀)共销售了10255万部,占据了中国手机市场销售份额的23%。而曾经的的老大三星在2017年仅销售了1107万部,仅占据中国手机市场销售份额的2%。

从2014年的20%+以上的份额滑落到如今的2%,短短4年时间,昔日的中国市场手机老大就已经跌落神坛。那三星究竟是为什么会在中国市场如此失宠呢?

首先,我们先来从三星手机自身来看。如果放眼全球市场,三星在智能手机界仍然是当之无愧的大哥。但在中国市场,三星手机早已辉煌不在。

三星在中国衰退的一个重要原因,就是2016年发生的“Note 7爆炸门”事件。此役之后,三星在第一时间召回了在分布在世界各地的Note 7手机,但唯独对中国“特殊照顾”,没有全部召回。

三星当时给予的解释是,“自9月1日起在中国市场发售的Galaxy Note 7国行版本,由于采用了不同的电池供应商,而不在此次召回范畴,可放心购买及使用。”但事实证明了,中国大陆的Note 7手机同样存在质量问题。虽然三星针对此事件对中国用户进行了道歉,但是中国消费者已经对三星打上了不信任的标签。

同时,中国消费者协会谈到当时三星在“召回风波”中的做法是表示,“三星最初全球召回时未纳入中国,缺乏对中国消费者的尊重。”

而后虽然三星也在极力讨好中国市场,推出的Galaxy系列都最先适配Bixby中文版。但是三星对于中国消费者不够尊重的事实却依然存在。即使伤口愈合也会留下疤痕,中国消费者对于三星的热爱与信任已经消失殆尽。

其次,从消费市场上来讲。三星手机销量的减少也与中国手机厂商崛起有很大的关系。在2017中国手机国内销量排名中,华为、小米、OPPO、VIVO作为国产手机的中的佼佼者,牢牢占据了中国手机市场份额前5的位置。

在中高端手机市场华为、小米、OPPO、VIVO作为国产手机在价格的竞争中占据有利地位,同时以摄像、全面屏等技术也牢牢的吸引住了消费者。三星手机与其相比较,在高端市场三星的旗舰机一直都有价格虚高的情形,并不讨好与广大的消费者。

在中低端领域,高端的价格、低端的配置这一现象时常在三星手机上出现,并且三星手机的保值率相对较低,价格滑落过于迅速。所以较低的性价比以及较差的保值率也使得人们不会第一时间去考虑三星手机。

而在销售渠道方面,虽然三星也有线下体验门店,但是由于店面过少故而没有形成强大的营销力。并且在与苹果体验店、小米之家以及OPPO、VIVO的门店相比较中,三星的线下门店体验感觉较差。

在广告营销上面,近几年三星手机并没有什么亮点可以寻找。我们每每能在地铁站、电视机、广告牌上看到来自国产手机的广告,以及明星代言人对于手机的宣传,增加了国产手机品牌的曝光率,而三星手机的大陆代言人却几乎无人知晓。这也使得三星手机在中国市场处于节节败退的现象。

退一步说,即使没有当年的“爆炸门”事件,三星也会在中国市场越来越弱。因为华为、小米、OPPO做为民族品牌,无论是技术、质量还是品牌,都逐渐得到了消费者的认可。三星手机当年的辉煌,是建立在中国手机自有品牌缺失,或处于起步阶段。

其实,小米、OPPO要感谢三星,如果没有三星“爆炸门”事件,也许小米、OPPO、华为手机彻底抓住中国消费者心的时间还要往后延续。恰恰是三星事件之后,对中国消费者的傲慢和不尊重,加速了三星手机在中国市场的“死亡”。

尊重消费者,是最基本的商业底线和道德,但三星似乎对中国消费者总是另眼相看,出现销量下滑也在情理之中。

眼下的三星手机在中国处于越来越弱的趋势。一是因为中国消费已经对三星手机失去了信任;二是高端市场有苹果、华为对三星手机进行打压;三是在中端市场,小米、OPPO、VIVO又对三星进行强有力的冲击。

所以,三星手机在中国市场上想打翻身仗几无可能。等待他的,就是无情的出局。

小米为何能破解下滑魔咒?要向雷军学这三点

文/何伊凡  来源:盒饭财经(ID:daxiongfan)

昨天,小米向港交所提交上市申请,年度最值得期待IPO之一(另一家是蚂蚁金服)开幕。公开招股书同时雷军发了封公开信,其中最打动我的是这句话:除了小米,还没有任何一家手机公司,销量下滑之后能够成功逆转。

诚斯言也。

诺基亚、摩托罗拉自不必说,出售之后也未见起色;一代机皇HTC已然衰落,准备押宝VR;小米宿敌魅族接连战略失误,高层内讧,眼看从手机界清流变成了泥石流;乐视、360以颠覆者姿态出现,前三板斧之后销声匿迹;至于锤子,根本就没有迎来波峰,就不用谈什么波谷。消费电子行业真是个修罗战场,一步错步步错,被拍在沙滩上容易,站起来难。

小米曾几乎陷入自由落地状态。2015年没完成8000万-1亿台出货量目标,到2016年销量大幅下滑,最新披露的招股说明书显示了其当时确切状况:小米2015年手机销量为6654.6万台,2016年销量降至5541.9万台。新机型表现平平,供应链危机频发,而这恰好又是OPPO和vivo在市场份额以及出货量爆发式增长的两年,华为更呈泰山压顶之势,2016年P9出货量超过1000万,Mate9再次与徕卡合作冲击高端市场。

2015年与2016年,小米营收分别为668.11亿元和684.34。亿元,还略有上升,但空气中弥漫着危险的味道。2012年HTC因为one系列失败,出现营收下降。当时看来不过是战术失误,可接下来连续两年翻身失败,到2015年出现巨额亏损,连灵魂人物周永明也离开了。

小米翻转了结局,用了不到一年的时间,就摆脱了地心引力,它做对了哪几件事?

或者说,雷军做对了哪几件事?创始人风格就决定了公司的风格,特别是在转折点。他当然不是完人,但一个人的缺点和你没关系,优点才有关系。

  第一,善于复盘。

环境和对手,能轻易毁掉你的优雅与定力。善于复盘的人,压力之下动作不会变形。

HTC当年对供应链控制力和小米一样脆弱,它从代工厂起家,缺乏深度整合,软件上有专利短板,在苹果与安卓大战中被殃及池鱼,硬件上手机处理器各式各样,连屏幕也经常让三星卡脖子。后来HTC one出现屏幕黄斑故障,就是由于组装后兼容性差。

HTC本来可谓机海战术鼻祖,一年能出20多款,2011年前后,手机消费大趋势从杂货铺转向精品店,HTC也感受到风向,但在2012年失利后转向太剧烈,突然放弃了多机型高中低并上战略,2013年新机基本都属于HTC One系列,价格虽高,界面、外观却都基本一样,全新设计的M7也乏善可陈,然后时隔一年,又恢复到了机海。

魅族早期基本保持一年一机的频率,但在小米阴影之下,2016年画风大变,一共推出14款手机,但到2017年只推了一款Pro7,却又成了哑炮。

雷军的2016年是如何度过的?他没有拆东墙补西墙,忙于各种增长指标,反而借着减速,全力“补课”。人事大调整,迎回黎万强,换掉负责主管研发和供应链的周光平,整顿供应链,传播再次聚焦,反攻线下渠道,号称要在在三年内开1000家小米之家,又为配合线下渠道调整产品线——对手做机型减法时,小米开始适度的做加法。

经此一役,雷军现在有底气放话说硬件综合净利率永远保持5%以下,压缩的主要是运营成本,不知道供应链伙伴听了作何感想。

他最喜欢强调顺势而为,顺势并非仅能顺“得势”,还要会顺“逆势”。

复盘不同于“反思”,喜欢反思的人,往往会下“罪己诏”,觉得过去大部分都做都是错的。复盘则不同,是迭代和纠偏。小米在此前抓住智能机的红利期,快速冲刺到超过400亿美元估值的体量,进入平流层,是最成功的策略,而代价是透支了自身所能驾驭的资源,复盘就是将透支的补回来。

 第二,具备逼近“第一性原理”的深度思考能力。

互联网预言家克莱·舍基2017年写了一本《小米之道》,对小米有很高的评价,认为小米走到了物联网革命的制高点:从移动互联网入口到新物种生态链,构建起了流量调控中心;从设计风暴到新零售体系搭建,打造出了提升用户体验的闭环系统。这虽有溢美,但也描绘出了小米已在阿里与腾讯的森林之外,又培育出了一片看似根根独立,但在地下寸寸相连的竹林。

熟悉雷军的人应该了解,竹林并非一次栽种。

2012年底交流时,他曾说“手机是未来世界的中心”。此时他意识到,整合在智能手机领域具有重要的战略意义。三星整合的包括芯片、生产制造、核心元器件,这些是产业链前端,而小米要整合了产业链的后端,包括设计、品牌、市场、销售、软件、服务。整合的意义在于,降低渠道成本,增加用户黏性。

2015年时,他谈到小米生态圈有四层,第一个圈层最核心,即手机、电视、路由器这三件产品,分别代表小米在终端、家庭和智能家居领域的布局。第二个圈层是其计划投资的100家智能硬件公司,第三个圈层是电商平台,这是小米产品的主要销售渠道,第四个圈层则是MIUI操作系统。

到2017年,开始重点提铁人三项,即“硬件+新零售+互联网”。此定位关系到估值,如果仅是一家硬件公司,想象空间在400亿美元也就到顶了。

具体表述虽然有变化,在他思想的深化过程中,始终把握的关键词就是“降维打击”:发现旧模式中的问题,然后用新模式解决。注意,这里的旧模式,并不一定是传统产业。小米进入线下时,整合供应链时,借鉴了传统产业的颇多经验,雷军也曾多次提到Costco、沃尔玛、同仁堂等对他的启发。他所擅长的,是将所有模式的精髓,用互联网的方式进行再解构。

  第三,雷军“厚道”。

他在公开信最后写到:“厚道的人运气不会太差”,可见厚道是他给自己的人设。

当然,魅族的创始人黄章可能不这么想。

小米和魅族的恩怨,听起来已像雷军与董明珠的赌约一样遥远,可这件事当时对雷军颇有冲击。2013年底我去五彩城拜访雷军,谈起黄章,他有那么一刻眼圈居然红了,大概有点“我本将心向明月,奈何明月照沟渠”的委屈。

他说自己觉得黄章挺了不起,初中毕业,教育程度并不高,而且从厨师做起。“可能他做的事情,如果你受过良好的教育,有很多资源,就不会觉得做得有多好。但是你把这几条加上去,我觉得还是蛮励志的,这是他的长处。但是,我觉得他有他的局限性。在去年(2012年)9月份,他用了侮辱性的词,我们曾经试图回应,后来他找我的朋友说情,然后把所有骂我的东西都删了。所以,在我这个角度真没办法评价黄章,你能理解吗?”

那雷军是否算“厚道”呢?

绝对意义的厚道人,根本不适合在现实商业中生存。雷军追求效率,务实,有杀伐决断,没有把自己摆在道德制高点上,但他比很多创业者更爱惜羽毛。

他的“厚道”体现在三点。

 对身边的人赋能。

雷军朋友不太多,估计作为国内科技界第一劳模,实在也没有足够的时间社交。他也并非八面玲珑,情商极高之人。小米生态链模式,四处出击,其实很容易树敌,确实还引发过新“全民公敌”的讨论,但雷军本人依然在企业界颇受尊敬,人缘颇佳。如果说上市前夜,锦上添花者众也就罢了,但在此之前,他金山时代的老同事,也多以与他有共同作战的岁月为荣。猎豹傅盛、凡客陈年、暴风影音冯鑫、YY李学凌、蓝港互动王峰等,均将之视为师友,而且从他那里获得过可落地的建议。

小米对生态系统中的公司,基本也坚持了“不站队,不控制,不排他”的原则。雷军对联合创始人,也算厚道。联合创始人持股比例30%,除了雷军唯一拥有超级投票权的林斌持股比例达到13.33%,是真正合伙做事的架势。

一线大咖,马化腾高远,马云高迈,李彦宏高冷,雷军不高不矮,刚刚好。

再者他对产品有真诚心。

御泥坊创始人戴跃锋拿过顺为资本的投资。他与雷军第一次见面,准备介绍项目,但是打开PPT讲了不到10分钟,雷军就接过话茬,讲了一个半小时小米的产品。

戴跃峰告诉我,出门时略感失望,觉得这么有名的人,怎么像个做电视广告的一样,总是推销自己的产品,但他很快意识到,这才是一个产品人对产品的热爱和追求。

 另一点是得体与分寸。

2014年,我还在《中国企业家》杂志工作。中国企业领袖年会最后一天下午,董明珠突然在演讲中指责刚刚建立战略合作伙伴关系的小米和美的是“两个骗子公司,是小偷集团”。“我希望雷军的企业走出国门,但是很遗憾刚刚走出去就被封杀了,你偷了人家的专利。一个偷别人的东西人还称为伟大企业?要是我的话我就不好意思说。”

当天晚上还有雷军的颁奖环节,我还担心由于这个插曲他不来了。结果他如期而至,而且主动回应了这段挑衅。“心中无敌,便无敌于天下,其实把小米跟我自己做人的宗旨是完全一样的,我们希望朋友越多越好,敌人越少越好”。

“厚道”是一种储蓄,“厚道”是一种气度,“厚道”也是价值观武器。

雷军:把零售业做出电商的效率,那才叫牛X

新浪科技讯 7月11日消息,阿里巴巴主办的2017天下网商大会在杭州召开。小米科技董事长雷军进行主题演讲。雷军表示,电商升级到新零售的结果就是电商同样的价钱,进入了线下店。

雷军反复强调,小米是一家善于创新的科技公司。在产品方面,小米MIX是全球发布的首款的全面屏手机,全面屏做到了91.3%。引领了全球技术发展的潮流。这个潮流的背后是小米几年前就开始对核心技术的源源不断的投入。雷军表示,小米发布MIX的技术就拥有102项发明专利。今年小米2月发布了澎湃S1,这是继苹果、三星、华为之后,第四家拥有高端芯片研发制造能力的手机公司。

雷军认为小米成功的另一个秘诀是高效率的运作。“这一点要感谢阿里,推广了整个电商的概念,提高了整个社会对效率的理解。”雷军说,在整个传统的渠道里面,电商的效率是无可质疑的。当然改善效率的核心要全过程的改善效率。电商的这个效率对于整个流程运转的效率至少占了一半以上。

提及新零售,雷军提到了小米的线下零售效率。“我去年开了第一家小米之家,到今天为止,我开了137家,仅上周末一天我开了14家。在这里我跟大家汇报的是什么呢?真心不吹牛,叫开一家火一家,今天小米之家的坪效世界第二。”背后的产品理念有三点:爆款、颜值和高性价比。

在演讲中,雷军邀请电商商家到线下去,“当我们从电商升级到新零售之后,我们做到的结果是什么呢?我们能用电商同样的产品,电商同样的价钱,进入了线下店。所以在座的这么多的网商,我建议大家开个店去试试,其实用你们掌握的先进的零售思想,足以把你的线下店弄得非常火。”

今天在零售业遇到的困难,其实60几年前在美国也遇到了。美国任何一个商品进商店都得翻一倍开始卖。当年的沃尔玛的创始人就是看到了这样的机会,克制贪婪,把当时的毛利率减到22.5%,坚持了20年成为世界第一,又坚持了40年。包括像美国像Costco更疯狂,比沃尔玛更极致。在座的网商希望大家研究一下沃尔玛和Costco的历史,就理解了今天的问题,其实就是商业效率。“我觉得关键的问题是你把零售业做出电商的效率,那才叫牛逼。”(肖鹏)

附演讲全文:

雷军:大家好,我和大家一样,参加网商大会很激动,感谢阿里给我这么一个机会。

小米也是一个非常非常年轻的公司,转眼7年过去了。回首这七年的创业史,其实还是有一些小成绩:

第一点的话是小米作为一个创业公司,十来个人,七八条枪开始创业。进入了一个极度竞争的市场。这里面有苹果、有三星、有华为、有联想,高手如云。一个小小的创业公司,居然展现了这样的图,只用了两年半时间,成为了中国第一、世界第三。其实今天想起来,都觉得有点不可思议。就是这样的不可思议,创造了第二个奇迹:这家小公司在创办五年时间,就做到了年收入超过了一百亿美元。这是人类商业史上的奇迹!那么这个奇迹的背后是什么呢?说一个比较俗套的话是创新!小米创新了什么?当然非常感谢这个时代,很多人认可了小米的创新。这是今年年初BCG发布的世界创新50强,小米非常荣幸入选,同时入选的还有另外一家中国的公司,这是FsB公布的世界创新50强,有6家中国公司入选,小米也在里面。

那么小米的创新到底是什么?小米作为一家产品公司,首先的创新呢是核心技术的创新。它创新了哪些东西呢?我简单讲几句:第一个小米MIX,小米MIX这款手机呢?是全球发布的首款的全面屏手机。它全面屏做到了91.3%,就是这样的全面屏,我相信大家今天看了很多的新闻,其它公司都在做全面屏手机,小米这个年轻的公司,引领了全球技术发展的潮流。这个潮流的背后呢?是我们在几年前就开始对核心技术的源源不断的投入。这个屏幕的技术,在我们发布MIX的技术,小米就拥有了102项发明专利。我举这个例子,因为听说苹果也要发全面屏手机,在这里呢,其实一个像小米这么年轻的中国公司,在这一件事情上引领了世界发展的潮流。

再说到手机工业里面最核心的手机芯片。我也很荣幸的跟大家说,经过三年的努力,今年小米2月发布了澎湃S1,这是继苹果、三星、华为之后,第四家手机公司拥有高端芯片研发制造能力的公司。其实这件事情真的非常的不容易。第一代芯片发布以后,我真的没有想到收到了这么多用户的支持。他们的评价是什么呢?说这一颗澎湃S1的芯片用起来真不错。其实那一刻我心里也挺激动的。

我总结一下:我在屏幕上印了一张表,去年全年小米在全球范围里面申请了7071项专利,获得了2895项专利,其中一半来自于国际市场。这一个数字应该强有力的说明了小米的创新力。当然,今天是网商大会,光有产品和技术是不够的,我认为小米在过去7年取得成绩,还有一个很重要的原因是商业模式的创新。那么小米的商业模式是什么样的呢?我画了一张简单的图,因为很多人觉得看不太懂小米。所以我在想,今天来跟大家交流,怎么来交流我们的商业模式呢?我觉得我们的商业模式跟大家理解的手机公司非常的不一样。

首先,我们实际上是一个铁人三项的公司,从创办之初我们就在谈铁人三项,我们做硬件产品,做手机、做电视、做扫地机器人,做很多有趣的硬件产品;同时我们也做互联网,还有一个非常非常重要的环节,就是我们做电商,做新零售,我们和大家一样。我待会会讲为什么是这样的商业模式?和大家一样的是五年前我们在天猫就开了旗舰店,明天是我们天猫旗舰店的五周年。张总,明天是五周年!其实就是铁人三项的商业模式造就了小米的成功。我展开讲一下,小米这个商业模式是什么样的想法呢?就是用互联网+的思想来做手机,做感动人心,价格厚道的产品。可能大家觉得互联网和做手机有什么关系?我认为互联网是一种全新的思想和全新的方法论。那么我对互联网精神最重要的两个理解是什么呢?是极致的用户体验和高效率的运作。这是互联网+最核心的两点。其实做互联网跟传统生意最大的差别是对用户体验的理解,就是你怎么能让用户体验的很好,形成正向的口碑,能够大规模的传播。那么极致的用户体验是怎么做的呢?在互联网时代,最重要的是互联网给我们带来了一个非常好的工具,让我们能够倾听用户的声音,快速反应,让用户参与进来,让用户的意见能够得到很快的改善,这是客户体验的源泉。

举一个小例子,在我们小米刚开始的几年里面,我们在小米论坛里面收到了1.5亿条意见。其实这些意见搜集进来以后,怎么归纳?怎么整理?怎么有效的运用,其实就是一个很难的问题。我在很多场合介绍小米模式的时候,我举了一个小的例子,我说小米模式其实就是群众路线。就是怎么把大家发动起来,互联网是个非常先进的工具,你把大家发动起来,然后怎么搜集整理大家的意见,从群众中来到群众中去,这个才是互联网真正的魅力。我们除了搜集大量的意见以外,我们还发动网友参与到整个小米的建设,我们米UI在初期的时候,20多个国家语言的版本全是网友义务帮助小米做的。所以使我们一个很小的死一上来就具备了很强的竞争力,因为我们团结了几百万的网友一起来干。

第二点我跟大家介绍:高效率的运作。这一点要感谢阿里,推广了整个电商的概念,提高了整个社会对效率的理解。我认为在整个传统的渠道里面,电商的效率是无可质疑的。当然改善效率的核心要全过程的改善效率。电商的这个效率对于整个流程运转的效率至少占了一半以上。我举一个小例子:

小米手环。随着消费升级,随着社会的进步,喜欢运动的人越来越多。三年前,我们做了一个手环,这个手环针对市场需求,我们有几个技术的突破点:

1,当时国外的手环的话,只能用5天,不防水,我就跟他们说我们能不能做一个能用60天的,能不能做一个防水的,哪怕洗澡都可以带着手环洗的,这样的话你的使用的时长会大幅度增加,而且用户的体验会很好。所以首先我们想的是怎么把这个产品做好。

2,利用电商平台,我们把这么一个手环卖到了79块,当时国外品牌卖1400块钱人民币,就是这两招,用电商提高效率,认真把产品做好,两者结合。

今年一季度,小米手环已经在世界上排到了第一位。其实小米的核心就是既做产品又做电商、又做互联网。可能很多人说这么复杂的商业模式小米为什么这么做?大家想一想,那么多大公司,竞争非常激烈,小米作为一个很小的创业公司想杀出重围,我们在7年前创业的时候就讲我们要用商业模式的复杂性来突围。太简单的商业模式很容易被巨头碾压,你怎么能设计足够复杂的商业模式?用勤奋来形成新的壁垒和护城河。所以,很多人不了解小米是个什么公司?首先小米是一家手机公司;其次小米是一家移动互联网的公司,因为手机这个品类,智能手机,就是整个移动互联网的入口;更重要的是小米是一家电商公司。这是很多很多人不了解的地方。假如把这个商业逻辑了解了,大家就理解了小米做的所有的事情。

我们电商是零售业的一种,如果想进一步的增长的话,最最重要的是怎么用电商的技术和电商的方法论推动零售业的变革实现线上线下的联动。在尝试之前,很多人跟我说你千万别干店,这个现在店里没人,房租涨价,店员很贵,最后你会亏的一塌糊涂。我真的被大家吓死了,觉得传统店是干不下去了。但是,在去年年初的最后一刻,我还是想去试一试。我们既然用互联网的方式干了手机,我们为什么不能用互联网的方式干零售呢?这就是我想干“新零售”的来源。我去年开了第一家小米之家,到今天为止,我开了137家,仅上周末一天我开了14家。在这里我跟大家汇报的是什么呢?真心不吹牛,叫开一家火一家,今天小米之家的坪效世界第二。世界第二是什么概念呢?是跟我们国内领先的零售店比,我们的坪效是20倍以上。我们能做到用电商的成本做零售,我认为“新零售”的本质就是高效率,能不能做到电商这样的效率。如果传统零售业能做到电商的效率的话,那这个世界会变得更美好。

 

小米之家有多火呢?我们又在印度开了一家!在印度呢,我们找不到特别好的合适的店面,只是在一家商超里面找了一家位置不好的50平米的店,开业以后第一天来了一万人,整个街道全部堵塞,第一天卖了五千只手机。从这之后每天卖五百只,基本上店面就是这样的。

这里我想分享的是为什么这么火?刚才视频里面有几个很重要的几句话,从用户角度大家觉得去小米之家买东西可以闭着眼睛买!其实这对一个零售商来说是莫大的肯定。

第二个对商场来说,他们说小米之家是他们最火的店。基本上在我们进去的商超里面都成了销售最大的店。北京的五彩城,我们去年开业十个月,我们在地下一层250平方米,整个商场是十万平米,他们的店长跟我说:“我们的销售额占到整个商场的接近10%”!所以今年年初他们颁了一个奖叫全优之星,流量最大、销售额最高。

那么小米之家的新零售我们是怎么做到的呢?这里是我希望跟各位网商分享的。在互联网效率的时代,首先你有没有能力做出爆品,这是最关键的。就是因为爆品就意味着流量,就意味着口碑,就意味着销售额,就意味着效率。所以我们怎么做出爆品是互联网时代里面最重要的事情。因为在今天信息爆炸,各种信息很多,如果你不是爆品,消费者可能根本关注不到你。

比如说我们今年发布的小米6,变焦双色拍人更美,产品发布以后口碑非常好。当然由于它使用的工艺过于复杂,现在量产遇到很大的困难,不少的消费者在批评我们。在这一点上,我们在改进交付。

除了小米手机系列以外呢,其实充电宝,我们也是世界第一。空气净化器也是世界第一。平衡车我们也是世界第一。扫地机器人的销量我们也是世界第一。我们干了十多种中国第一,五六种世界第一,就有这么多好产品。所以小米为什么做这么多产品?这也是很多人很焦虑的,或者很替小米担心的。在这里呢,各位是做网商的,如果从零售角度上讲,我的店里只卖手机,这是一个低频应用,两年来一回。这就意味着我要砸非常多的市场费用,意味着整个销售效率很低。所以小米零售的核心是什么呢?是合适的产品组合。当然,做这么多产品怎么能把产品做好?怎么把产品的品质管控好?这是一个天大的挑战。小米在四年前推行了一个计划,是把大船讲成舰队,推进了生态链计划,孵化了90几家企业,每一家企业都是按小米模式做的。所以小米其实是一个企业群,它不是一家企业,每个企业专注只做一件事情,高度的专注,保持非常高的水准,这就是今天的产品组合。

第二个消费升级的核心是什么呢?是设计升级。在这个颜值即正义的时代,我们怎么把产品做好,设计做好是关键。小米的设计到什么水平呢?我们今年获了两项设计大奖:一项是红点的最佳设计大奖;第二点德国IF的设计大奖,这两个都是非常难拿的奖项,每年的颁奖数量很少。

讲设计大奖,我们过去获了140项国际设计大奖,所以在今天的新零售的时代,颜值的重要性提到非常高的高度,消费时代对颜值来说很重要。

第三个高性价比,那么,高性价比,小米是怎么做到的呢?这要感谢小米的铁人三项的商业模式。我们为了推动消费升级,我是这么理解的,消费升级不是产品卖的越来越贵,消费升级是同样的价钱,你能买到更好的产品。它的性能很好,品质很好,设计很漂亮。所以小米在创业之初就定了贴近成本定价,这样使我们能够做出高品质、高性价比的产品。然后通过服务大量的客户以后,通过互联网来盈利的商业模型。

所以我们来看一下,当我们从电商升级到新零售之后,我们做到的结果是什么呢?我们能用电商同样的产品,电商同样的价钱,进入了线下店。所以在座的这么多的网商,我建议大家开个店去试试,其实用你们掌握的先进的零售思想,足以把你的线下店弄得非常火。当然这里面涉及很多技术的要素,咱们怎么通过线上往线下引流,怎么通过线下往线上引流,用线上的什么工具改善零售业的效率,这个太技术,今天的时间不够,改天跟大家分享,我们是怎么线上线下联动,是怎么做到电商的效率的。这一点的话,我只告诉大家一个结果,从小米内部的实践来看,我们线下连锁的效率跟电商非常接近了。我觉得只需要再过一段时间,达到电商同样的水平是有可能的。所以我今天来分享的是,小米作为一个新零售的公司,我认为我们在战略上已经验证了新零售的可能性。所以小米的商业模式我换更通俗的话讲:小米要做科技界的无印良品,用互联网的技术和方法做线下零售,丰富的产品组合,保持高品质、高颜值、高性价比的产品特性,这些东西穿在一起,构成了小米模式。

主持人问在座的各位有多少人用过小米产品?能不能举个手?主持人看到了吗?这是来自于人民的呼声。所以小米代表未来,小米代表高品质,小米代表生活化。7年前我办小米的整个目的是什么?因为我在十年前已经退休了,在我40岁的时候我突然想我的人生不能就这么过去了,我得做一点让我自己自豪和激动的事情,之前我是做软件和互联网的,在之前,我2000年的时候创办了卓越网,是中国第一代的电子商务。所以呢,所以我就在想,中国的产品到底遇到什么问题了?为什么商店里没人?为什么我们的产品卖不出去,为什么大家都到海外去买买买?我们出什么问题了?我认为我找到了问题的所在,我认为中国有很好的制造能力,中国有很好的工匠和工程师、设计师。那么我们为什么产品做不好,为什么消费者不满意?其实本质出在商业效率低下。我们任何一个东西走到零售店的时候,都需要最少加100%,甚至1000%,甚至2000%的价钱。我觉得电子消费品还不是严重的,女装8倍,女鞋5到8倍,化妆品20倍,各位,我们想一想做这个产品的钱只要100块,买来需要1000块,你觉得消费者傻吗?正是这样的零售效率、商业效率使中国的国货在国内在7年前,说实话:评价不高。经过小米这7年的创新,至少今天用国产手机的人多了吧?反正7年前我也从来没用过国产手机,周围没有人用的,经过小米的带动推动了行业的进步,不仅推动了行业的进步。甚至把空气净化器做的又好又便宜,我们是不是把充电宝做的又好又便宜?所以我们在推动各行各业的进步。

在这里的话呢, 小米的整个生态链也是开放的,也欢迎更多人,我们一起推动新国货的进展。

最后,我想跟大家说个结论,我是觉得电商也是属于新零售的一种。我觉得我们对于零售行业的创新,我认为才刚刚开始。就像阿里干的无人超市,各种各样的创新,我相信,未来随着中国零售业的进步,随着零售业的商业的革命,其实会对整个中国社会的推动会有巨大的帮助。

我们今天在零售业遇到的困难,其实60几年前在美国也遇到了。美国任何一个商品进商店都得翻一倍开始卖。当年的沃尔玛的创始人就是看到了这样的机会,克制贪婪,把当时的毛利率减到22.5%,坚持了20年成为世界第一,又坚持了40年。包括像美国像Costco更疯狂,比沃尔玛更极致。在座的网商希望大家研究一下沃尔玛和Costco的历史,就理解了今天的问题,其实就是商业效率。Costco的企业的信条是任何商品的加价率控制在1%到14%。如果要超过14%,需要CEO和董事会批准,在他们创办30年里面董事会从来没有批准任何一个商品的毛利率超过14%,正是这样的精神赢得了消费者的信赖。前不久看了一下Costco的市值和他们的PE,他们的PE是30多倍,跟谷歌是一样的。所以我认为,像Costco这样的零售商其实就是互联网+的企业。他们满足了互联网企业所有的最核心的理念。虽然他们看起来最不互联网。所以做零售业没有什么丢人的。我觉得关键的问题是你把零售业做出电商的效率,那才叫牛逼,谢谢大家。

顺驰模式失败的启示

作者:兰德咨询(中国)有限公司总裁 宋延庆

9月5日,随着孙宏斌将顺驰中国55%的股份转让给香港路劲基建公司,昭示着顺驰神话终于终结了。作为顺驰神话故事的导演,我们难以想象酷爱冒险、赌性十足、性格偏执的孙宏斌现在想些什么,或许怀有鸿鹄之志的他有一种壮志未酬的悲壮,或许是命运多舛的他在哀叹上天的不公,或者他正在筹划新的凤凰涅槃之梦。同样难以想象的是王石现在想些什么。我们不要忘记,今年1月18日,万科集团董事长王石在上海说“顺驰与万科根本不能同日而语,这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。” 不知道现在的王石是否在为自己的未卜先知而自喜。

说起来,与顺驰中国和融创集团还有点儿业务上的往来。那是2005年初,也就是孙宏斌意识到管理出现严重问题后将顺驰老臣、董事局主席张桂宗调整为财务总监出身的汪浩不久,受顺驰的邀请到天津总部洽谈管理咨询适宜。因为此前曾经给顺驰的关联企业融创集团做过咨询方案,应该说对顺驰是有一定了解的。与顺驰合作,同时有一种根治一下百病缠身的顺驰的欲望。但随后的洽谈过程中,顺驰的项目负责人换来换去。当时我对我的市场部经理说:不给顺驰咨询了,没法咨询,谁都咨询不好,等着吧,过不了两年顺驰肯定出大问题!

当初的预言不幸言中了,但却没有一点点的幸灾乐祸。唯一的感觉是惋惜、遗憾――毕竟孙宏斌不是一个志大才疏的人,毕竟顺驰不是一个一无是处的企业。再说,没有了顺驰,地产圈儿也少了点儿精彩和谈资故事。

顺驰败在何处?

有媒体说,顺驰败就败在“现金流-土地-现金流”模式上,资金链断了,顺驰必败无疑。有媒体说,顺驰败在“快”上,“快”带来了致命的“三高”:高土地成本、高人力成本、高财务费用。但是,无论是现金流问题,还是“三高”问题,只是问题的表象,其实质是顺驰的运行模式和管理模式有问题。

还有专家说,是房地产市场的宏观调控导致顺驰的资金链断裂――将顺驰模式的失败归结为宏观调控。这更犯了因果关联的常识性错误:全国五万多家房地产企业,都在经历宏观调控,为什么单单是顺驰呢?显然,原因还是主要在顺驰自身。

第三,至今没有一家媒体和一个专家提及的,就是孙宏斌的心态。众所周知,2004年,在顺驰处于风头之巅时,孙宏斌提出“赶超万科、成为全国的NO.1,三年后做到300亿甚至500亿,十年做到1000亿”的发展目标,是否使孙宏斌陷入了一个梦幻般的臆想世界而不能正确地面对现实。另外,面对业界某些大佬的嘲讽和质疑,是否使孙宏斌失去了冷静而憋着一股气地、破釜沉舟地大干快上。对于企业家来说,特别是房地产企业家,失去了冷静、平和的心态,将必败无疑。

心态失衡与否,只有孙宏斌自己知道,而且心态问题只是“软伤”。顺驰的“硬伤”是顺驰的运行模式和管理模式。顺驰今日的困境其根源不在宏观调控,而是过快扩张造成的管理保障机制的失效。

我们从顺驰的法人治理结构、企业发展规划、组织机构及项目管控模式与规章制度等有关方面进行分析。

  一、法人治理结构问题

法人治理结构问题属于企业的体制问题。就像一个国家的体制,企业体制也是企业最基础、最核心的问题。某种程度上说,企业的所有问题最终都可以追溯到企业体制层面。法人治理结构包括股权结构、股东及股东(大)会、关联交易、董事与董事会、监事与监事会、绩效评价与激励约束机制、信息披露与透明度等内容。完善的法人治理结构可以实现权力制衡,促进建立和完善现代企业制度,规范公司运作,保障企业健康发展。

在公开资料中,我们无从知晓顺驰原先的股权结构。但是种种迹象表明,顺驰的法人治理结构是不完善的。比如,2005年初张桂宗挂印而去,汪浩升任董事局主席;2006年3月17日,孙宏斌重新出任顺驰中国董事长,汪浩不再兼任董事长,改任顺驰中国总裁;还有就是2005年顺驰中国与孙宏斌的另一家企业融创集团的多宗关联交易,顺驰置业、顺驰中国与融创集团三家企业之间,不仅高度关联,而且财务上也互为支持。对于法人治理完善的企业来说,这一切几乎是难以想象的。另外,从IPO与私募失败等事件中也可得到验证,因为机构投资者和海外基金是极为看着企业的治理结构是否完善的。

在孙宏斌复出后,某媒体文章说“顺驰是一个人的企业”,是不无道理的。文章说:“顺驰从上到下无不浸染着孙的性格和气质,连顺驰员工说话的惯用语,都与孙宏斌如出一辙。”可以想象,这样的顺驰怎么可能有完善的法人治理结构呢。

没有完善的法人治理结构就不可能建立起现代企业制度,其直接表现在“一言堂”和“人治”,一旦重大决策失误,就可能导致企业失败。

当今业界的一些明星、大佬,在其企业内部也被奉若神明,有的甚至下级汇报工作时战战兢兢。真的担心顺驰的今日是不是他们的明日。再想想业界70%以上的企业都是民营企业,其中绝大多数企业都是一个人的企业――作为市场基本单元的企业难以保障健康发展,怎么能保证房地产业的健康发展呢?

据美国科学家的分析,一个人一生的黄金时间至多八年,所以美国宪法规定:总统只能连任一届(至多八年)。但愿属于“一个人的企业”的老板们能从顺驰身上得到启示,但愿宏观调控能加快市场的洗牌速度,使那些法人治理结构不完善的企业尽快被淘汰出局。

  二、发展战略规划问题

如果说法人治理结构不完善是业界企业普遍存在的问题,对顺驰来说还不算是直接的致命伤的话,那么发展战略规划问题无疑是顺驰的直接致命伤。

首先,顺驰对房地产市场的发展存在判断上的错误。

2003年到2004年初,顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10块,面积300万平方米,总款额估算下来近70亿元。到2005年,顺驰已在全国16个城市,拥有了42个项目,土地储备面积一度达到1200万平方米。在顺驰疯狂拿地的背后,是孙宏斌对房地产市场态势判断的错误。孙宏斌在2002年就认为,在土地招排挂政策和中国相对宽松的信贷环境下,地价将会持续上涨, “只要有钱就有地”,只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。在顺驰的关联企业融创集团2005年初的一份文件中,对房地产市场的判断是这样的:房地产在未来3年中仍将处于快速发展中,行业的发展必将催生大型和超大型企业的产生。显然,顺驰及孙宏斌对市场过度乐观了,或者说低估了政策决策者的智商,也低估了宏观调控的力度和效果。

其次,顺驰的项目布局存在极大的随意性

大凡是发展战略清晰的开发商在研究、制定企业发展规划时,都有明确的“业务发展战略”。如果计划实施异地开发,还要有“区域多元化战略”。我们已经为国内三、四十家大中型房地产企业制定过“区域多元化战略”。在制定“区域多元化战略”时,通常要根据企业的资金状况、既有经验、发展目标等,全面分析国内70个大中城市或者40个重点城市的房地产市场现状和发展态势,然后提出具体的拿地策略。比如,主攻北京、上海等一线城市,还是下二线、三线城市;是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市,还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等;是重点发展珠三角、长三角、京津塘三个城市圈,还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后,还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等,以确定进入的先后顺序。

但是,如果大概地分析一下顺驰进入的16个城市,我们就能发现其没有什么准则可言――明显地具有随意性――既有北京、上海一线城市,又有苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市,还有连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城,如山东省西部的高唐。这种随意性又明显地具有机会导向:只要有机会,就拿下,不管自己的经验、特长,大有“通吃”的勇气。但是,烂七八糟的都吃进去能消化的了吗?

  第三,顾此失彼,根据地失守

在进行快速扩张前,顺驰在天津市的市场份额达到了惊人的25%。即是2004年,顺驰中国在天津也有大约50亿元的回款。但到了2005年,却只有29亿元。与顺驰中国“放弃”天津、走出去的同时,在2005年一年中,天鸿、万通、中远、富力、首创置业和复地等地产巨头纷纷进入天津,而且都取得了不凡的业绩。2005年、2006年,对顺驰来说,可为前线作战不利,而后方又大面积失守。这怎么看都让人想起红军长征前的王明路线!时下,许多房地产企业也在走出去,是不是也该从顺驰的教训中得到一些启示呢?

第四,资源配置战略存在致命失误

众所周知,房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分,房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中,内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等,外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分,可分为显性资源和隐性资源。其中,显性资源即物质资源,包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等,隐性资源即非物质的资源,如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。

社会发展的过程是资源配置的过程,企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展,必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置,才能使资源价值最大化,既可以防止某些资源的浪费,又能减少因某些资源的短缺(所谓“短板”)而影响企业的发展。资源整合是资源配置的主要内容之一,资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

顺驰在疯狂的拿地后,尽管拥有了大量的、曾被许多业界企业所羡慕的土地资源的同时,却透支了财务资源:2003年时,顺驰自有资金仅不足10亿,但之后不到三年的时间,顺驰购置土地金额就超过了100亿元,在加上前期建设投入,可以想象顺驰的资金链绷得多么紧。

另外,人力资源也是严重匮乏。按一个项目至少配置一名项目经理和两名副经理计算,42个项目就需要42名项目经理和84名副经理,合计为126名项目高管人员。再加上两个总部(北京、天津)中高层以上管理人员,总计至少要170名。于是,在顺驰,20多岁得总经理比比皆是,有的总经理甚至不好用电脑、不会开车,也更难以想象他们如何应对异地复杂的社会关系。显然,顺驰遇到了几乎所有快速扩张企业都会遇到的“快速扩张综合征”,直接表象是“资源匮乏症”,只不过资金链断裂只是顺驰财务资源匮乏的表现,根本原因是资源配置的不合理。就像木桶一样,毕竟“短板”决定盛水量。

  三、管理机制和组织结构设计问题

现代企业管理理论和数百家房地产企业的管理咨询经验告诉我们,房地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理机制。管理机制的直接表现形式是组织结构设计和项目管控模式。科学、合理的组织结构设计和项目管控模式应该是:

――管理层级要少,力求最大可能地扁平化;

――高管副职人员尽量要少,避免因为职责不清和利益冲突而扯皮;

――职能部门数量尽量要少,以减少接口关系(接口关系=n×(n-1)/2)

――纵向、横向工作接口一定要明确;

――公司本部与各项目公司的职责划分一定要合理、明确

――各项目公司之间要实现资源、信息共享;

――在项目制初期,权利尽量上移。

可惜的是,这些顺驰几乎都没有做好。例如,在管理层级方面,顺驰采用的是四级管理架构:集团总部-区域集团-城市公司-项目公司,机构极为不扁平。而同期,万科却在合并大区域。在部门设立方面,单单顺驰中国华北集团就设立有十几个部门。在集团公司与城市公司的职权划分方面,顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。由于放权,导致项目总经理的权利过大,结果不可避免地滋生了许多腐败现象,致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平。项目成本的增加必然以降低利润率为代价。曾经有媒体报道顺驰的利润率在3%-5%,远远低于同期房地产行业15%的平均利润率。尽管汪浩上任后对组织机构进行了一定的调整,但收效甚微。

  四、制度建设问题

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。

与其他行业相比,房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块,房地产企业应建立以下管理分体系:

行政事务管理体系;

信息管理体系;

法律事务管理体系;

人力资源管理体系;

财务管理与成本控制体系;

投资者关系管理体系;

供方管理与采购管理体系;

项目(工程)管理体系;

营销管理体系;

客户关系管理体系,等。

制度是企业发展的基本保障。在发展初期,因为管理层级少、人员少,只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在快速发展阶段,企业就必须建立其一套全面、适宜、有效的规章制度。

或许是孙宏斌不是学企业管理的,既不太懂、也不太重视管理问题;或许是企业扩张速度太快了;或许是员工太年轻、太缺乏经验了。否则,在资金、人力资源、成本控制、工程质量等方面也就不会出那么些问题。总之,顺驰如何面对快速扩张的管理瓶颈?如何面对缺乏规章制度的庞大体系?如何保证大批速成的项目经理们的人品和能力不出问题?孙宏斌显然没有思想准备,至少是重视程度不够。

综上,如果说资金是压倒顺驰的最后一根稻草,仅仅是一种表象。导致顺驰神话终结的真正原因是企业内部管理问题,包括法人治理结构不完善、企业发展战略规划不现实、管理机制不科学、规章制度不健全,再加上宏观调控、市场竞争激烈、舆论环境不利等外在原因,当然还有在内外交困下的心态失衡。

对顺驰和孙宏斌而言,说“失败”还尚早,毕竟孙宏斌没有卖掉整个顺驰(还拥有顺驰置业和融创集团),毕竟孙宏斌是一个胸怀大志、不轻言败的人。最宝贵的是,孙宏斌拥有别人不可能有的经历。如果孙宏斌因此而收到启示,将是他重新崛起的最大资本。

孙宏斌的启示也是对广大业界企业的启示

史玉柱:当年巨人倒台是必然,因为我性格狂妄、不尊重经济规律、不懂管理……

近日,巨人网络集团董事长史玉柱接受了湖说节目专访,讲述了当年巨人的一些往事。史玉柱的反思,对其他创业者有着很好的启示,特分享节目视频与此。

若非史玉柱敢把解剖刀划向自身,正视“肢解”时那淋漓鲜血,巨人或就如那座再未修葺起来的3层烂尾楼——巨人大厦般,倒在他口中的那些“必然”里。这些必然因素,包含他性格里的狂妄、不尊重经济规律、不懂管理、对事物困难程度估计得过低……

史玉柱最初未曾想过创业,他接受湖说节目专访,跟IMS集团创始人李檬聊起来时,还笑言在浙大读数学系时想当数学家“网红”;后来到深圳大学念研究生,受到整体深圳大环境及学校的影响,才走上创业道路。

彼时,在软件工程师出身的史玉柱眼里,IBM是内心第一崇拜的对象。这种崇拜,或说是对成为如IBM般的领导者有所期许,他借鉴了IBM“蓝色巨人”的外号,取后两字“巨人”作公司名。

“初出茅庐”的巨人,没有辜负史玉柱的期许。尽管公司初创时只有史玉柱本人加一个刚毕业的学生,但并不妨碍他们研发的文字处理软件,切中市场需求,一经推出便旗开得胜,产品供不应求。史玉柱还大胆采用“赊账”的方式,借助报纸宣传推广,就当时的技术型公司来说这很罕见。第一年,史玉柱就赚了“千把万”,如到现在约为“五六十亿元”。

这是笔不小的数目,以致后来者纷纷究其历程,想寻得些成功门路。那时巨人的成功,人人公司陈一舟的事后评价还算中肯,他说史玉柱比较幸运,创业第一天就进到自己相对比较懂的领域赚钱,只是这种成功不可复制。

史玉柱自己都没能“复制”那时的成功,让“成功”膨胀了自我。软件由第一代更新至第六代后,他产生了种什么都能做的“错觉”,公司战略向多元化转移。那时的巨人真成了“巨人”,肚里塞着软件、硬件、保健品、化妆品等数十个行业的东西。

可搞着搞着,史玉柱也发觉有些不对劲。多元化路线自92年起始,随后几年一直在深化,直到96年年初,巨人现金流变得紧张。当时他还只觉得找钱来就能解决,做产品,再销售,多收回些款,他心里是这样盘算。

想实现目标,意味着市场方面还得加大投入。史玉柱轻车熟路抄起了广告,搞了个“巨人大行动”,又是轰炸机、又是伟人、又是大靴子,几十个产品,30多个版本的报纸广告一拥而上。看似光鲜,背后5000万元的广告费,却没收回多少,倒把巨人压得喘不过气。未能盘活已投入3亿元的巨人大厦,最后推了巨人一把,那个巨人倒了。

史玉柱用“犯错”形容这段经历,错的肇始点便是公司主打“多元化”战略。事后他向湖畔学员分享对企业多元化看法时说道,“要不要多元化,得看企业有多大的能力,每多一元,对企业而言是增加风险。”他认为企业讲生态是对的,以马云为例,当整盘水要溢出时,要考虑水往哪流的问题;创业时讲生态是不对的,“你搞一堆空盆,一个空盆和十个空盆连在一起有啥区别。”

回顾彼时的广告策略,被称为营销奇才的史玉柱对当时的评价是“脱离广告本质”。“血本无归”的教训使他意识到,广告不应光顾着宣传公司,产品究竟做的是什么,能为消费者带来哪些好处得交代清楚。“血本无归”还涉及公司管理层面的问题。“其实产品卖得还不错,但回不了款”,他说,一方面是经销商赊账,另一方面由于缺乏管理,经销商的钱付给分公司,分公司便有人挪用钱跑路。

如果说上述反思还只是史玉柱对宏观环境的判断与把握,接着他的自我剖析或才是巨人得以归来的深刻内因。

巨人深陷财务危机,媒体报道铺天盖地,人们唱衰巨人时,史玉柱还是想挽救巨人。他以为公司只是资金链的问题,只要有人入股就好。为此他跑了五个多月,昔日朋友避而不见,所有努力都失败了。如今他向李檬谈起这些时显得很坦然,他说企业遇到困难时,能不能爬起还得靠自己。就算那时有朋友向巨人注入钱,在那时自身还没有深刻反思,有关个人性格缺陷、狂妄问题、公司战略、管理等问题时,拿朋友的钱也只会是“糟蹋”。

低谷期的史玉柱还有段为人津津乐道的经历,那时他负债2.5亿,也曾想过一了百了。因为喜欢西藏,他决定去爬珠峰,颇有种把生死交由天定的意味,“如果爬上去了,又回来,这是种享受;死了,也正好,这比服毒自杀要光彩得多。”他向湖畔学员谈及这段经历时这样打趣。

爬珠峰没能“杀死”史玉柱,他被救援队从珠峰救了回来。这之后他的心态有所改变,看到第二天的日出感觉又赚了一天;人亦变得平和,没那么争强好胜,由过去对部下、对他人不够尊重,骨子里认为自己人格高人一等,表现得强势、不讲理,到后来的平等看待。

反思过后,史玉柱问自己还能不能创业,他给自己的答案是能,大老板当不了,小老板还是可以的。他定了两个目标:第一,公司先活下来;第二,把欠款还了。仅用了两年多的时间,他归还了当初向债权人口头承诺的2.5亿元欠款。“无债一身轻”,他谈及还完钱的感受时这样说。

败局反思:两面针连亏10年难翻身,这两大原因是症结所在

曾几何时,“一口好牙,两面针”这句广告语,对许多消费者来说都耳熟能详,但如今却只剩回忆。两面针,这个曾经获得过无数荣誉、连续多年在同类产品中销量第一的品牌,今日光景却只能用“惨淡”二字来形容。
败局反思:两面针连亏10年难翻身,这两大原因是症结所在
自2007年起,两面针的年营业收入直线下降,扣除非经常性损益净利润就多次处于亏损状态,至今已连亏10年,仍未有好转态势。

十年,堪称一个时间节点。这10年来,两面针到底经历了什么,让它一步步沦于平庸,难以翻身呢?

败局反思:两面针连亏10年难翻身,这两大原因是症结所在

两面针的光鲜历史

追根溯源,柳州两面针股份有限公司成立至今已有70多年,是一家行业老牌企业。其主导产品“两面针中药牙膏”是行业内最早拥有临床数据证实有效减少牙龈出血的中药牙膏。

从1986年到2001年,两面针一直保持着国内牙膏市场销量第一的超然地位,是名副其实的国产牙膏第一品牌。2004年,两面针销售超过五亿支牙膏,2006年达到销量最高点。

但是,常言道:“盛极必衰”。2006年后,两面针就如同过山车坐到了顶点一般,进入急速下滑的阶段,从此一蹶不振。

两面针衰落的外在因素

进入新千年后,国内日化用品的市场竞争日趋激烈,牙膏首当其冲。

1992年,高露洁进入中国。紧接着,佳洁士也在1996年进入。以这两者为例的外资品牌一开始就表现得非常积极、强势,以密集的广告、强力的促销和较低的价格攻城略地,横扫中国市场。而面对这一情形,国产品牌却显得茫然无措,毫无还击之力,只能眼睁睁看着自己的市场份额被夺走。

当下,外资品牌已经占据国内牙膏市场近七成份额,高露洁和佳洁士不分伯仲,还有被联合利华收入囊中的中华牙膏。两面针市场份额仅为1%,实在令人心痛和无奈。

多元化定位害了两面针

强大的对手向来是失败的理由,但那只是原因之一。两面针的颓然现状,可以说其自身也有不可推卸的责任。

2004年,两面针挂牌上市。作为国内日化行业的首家上市企业,两面针一时风头无二,募集到大量资金。由此开始,两面针选择资本运营,实施多元化战略。先后投资了房地产、蔗糖制造、日化、巴士等八个产业。

2007年,两面针不仅投资了1.5亿用于申购新股、投资证券和基金,还投资或参股了中信证券、南宁市商业银行、柳州银行、北湾银行等。与此同时,牙膏主业的直线滑落,并未引起两面针的重视,反而加速多元化发展,期望以此弥补短期的业绩阵痛。

然而,多元化并没有给两面针带来想象中的美好愿景。2007年,两面针的年营业收入下降到1.78亿,开启持续走低的态势。到2014年,牙膏业务的销售收入1.06亿,只有巅峰时期的四分之一,还不到两面针总营收的10%。

雪上加霜的是,在两面针的所有投资项目中,各大实业项目严重亏损,入不敷出。2015年产生了高达1.73亿元的亏损,而在2016年年报中,两面针亦是靠出售证券资产扭亏。

败局反思:两面针连亏10年难翻身,这两大原因是症结所在

两面针渠道转型的失误

走上多元化道路后,两面针似乎无心在牙膏主业打造品牌。不仅广告语再未更新,传播力度也减弱许多,使之前积累的品牌效应就此浪费。

其次,两面针的品牌老化、产品定位不清晰、差异化不明显等短板在激烈的市场竞争中逐一暴露,在各大商超中与其他品牌一较高下时尽显疲态。两面针的渠道能力被逐步削弱,对商超和批发商的吸引力在降低,最终黯然从商超退出市场。

更糟糕的是,两面针选择转战经济型酒店渠道,想借此扩大产品的经销范围。殊不知,在酒店这种相对闭环经营的行业,消费者并不希望、也不需要了解产品品牌及特点,客户忠诚度更是无从谈起。

再者,牙膏对于连锁经济型酒店来说,是一次性损耗品,在采购成本中所占的比重非常小。指望通过与酒店建立合作关系获得利润,弥补退出商超所带来的缺憾,实在不是明智之举。

而且,原本作为国产牙膏第一品牌的两面针,却频频以酒店一次性用品的身份出现在廉价宾馆中,这对其产品战略,对消费者的品牌认知都有着难以挽回的消极作用。

败局反思:两面针连亏10年难翻身,这两大原因是症结所在

两面针所尝试的改变

落寞十年,原本寻求的多元化却成了拖累,也应当让两面针死了心。

2013年,两面针高调宣布回归牙膏主业,积极在央视做广告,拓展销售渠道。随后两年,两面针通过研发中高端牙膏、签约明星代言人等方式力图收复失地。2015年还开展了“百万消痛计划”,在广州向民众免费派发百万份两面针中药牙膏体验装。但可惜,效果至今并不明显。

此外,两面针还开始植入影视广告。4月16日,年代剧《白鹿原》热播,其中就有两面针的情节植入。可令人哭笑不得的是,很多观众并不认为这是两面针牙膏,而只是单指“两面针”这种中药材,并没有在网上引起多大反响。

败局反思:两面针连亏10年难翻身,这两大原因是症结所在

能看出,两面针已经痛定思痛,决心要在牙膏主业重振旗鼓。但是,这一系列尝试后平淡的市场反应,暴露了两面针并不了解消费者的尴尬,以及制定品牌战略的盲目。

近期,两面针要抛售子公司——盐城捷康三氯蔗糖制造有限公司35%股份的消息已经众所周知。两面针的公告声称,这是为了达到“集中发展主业”的目的。但愿此举,是两面针真正意识到了盲目多元化带来的弊端,而为了收回投资,集中资源发展主业吧。如果还是像以往那样,一味地通过挂牌抛售副业来扭亏转盈。

试问,两面针还有多少副业?还够卖几年呢?

来源:聚美丽

运营时没火反而“一败成名” 悟空单车否认炒作

真是低谷的一个典型案例呀,开博第一篇就是讲的悟空单车,没想到马上就有了续集,以下是每日经济新闻的报道

今年6月,运营不到半年的悟空单车成为首个退出共享单车市场的平台。其创始人、“90后”创业者雷厚义也因此引来各方关注,一时竟以创业失败为梗被炒为“网红”。不过,或是因祸得福,据雷厚义向《每日经济新闻》记者透露,近日不止一家公司意图收购悟空单车品牌。颇为玩味的是,在悟空单车运营期间,雷厚义曾主动同ofo等业内大佬洽谈收购,但均吃了闭门羹。

“一败成名”背后,雷厚义否认炒作,也表示这半年来自己并非“玩票”。

已有公司表露收购意向

6月中旬,悟空单车在其官方微博黯然宣布退出共享单车市场。一石激起千层浪,因“首个退出”的标签,短短一周内,强烈的话题性和集中曝光,让这个共享单车平台热度居高不下。

不仅如此,悟空单车的创始人雷厚义,更是以其“90后”、“退学做北大保安”等多个抢人眼球的标签被炒为“网红”。值得一提的是,就在接受《每日经济新闻》记者专访前,雷厚义才在某直播平台做客,畅谈悟空单车的创业始末。

在外界看来,这位年轻的创业者似乎很乐于接受媒体的曝光。更有观点认为,其是在借此提升话题度,以失败为梗进行炒作,或为今后转行新业务做铺垫。毕竟此前选择在重庆投放共享单车,雷厚义就曾表示,有“蹭传播点”的考虑。

“不是我乐于……是媒体一个劲主动找我,直播平台也是主动找的我。”雷厚义告诉《每日经济新闻》记者,“我们从来没主动去找媒体,这事情之所以有热度,是因为共享单车行业与人们生活出行相关,而我们是第一家宣布放弃的,有话题性。”

对于悟空单车的“一败成名”,雷厚义表示颇为意外,“宣布放弃,名气反而高了,是我们没有想到的。你做的时候不温不火,你不做了大家反而知道了,这是很有意思的事情。”

资本市场分析师唐川林表示,市场上的事情难以定论,资本有时是青睐热点的,悟空因失败而产生的“名气”,或许反而能使其具有一定的收购价值。

“已经有存在收购意向的公司了,或许也是看中这个热度。”雷厚义向记者肯定了这一猜想,“具体暂时不便透露,是行业外的公司。”

而据记者了解,悟空单车此前主动找过ofo等业内大佬,希望被并购,但对方并无意向。

创始人否认“玩票”

公开资料显示,悟空单车的运营主体是重庆战国科技有限公司(以下简称战国科技)。工商资料显示,战国科技成立于2016年9月30日,注册资本仅10万元;而注册资本为500万元的重庆纵情向前科技有限公司是战国科技的投资方。上述两公司均由大股东雷厚义持股95%,另一个股东刘科持股5%。

雷厚义向《每日经济新闻》表示,此前以自有资金投入做悟空单车时,就是纵情向前向战国科技输血。

而在这之前,雷厚义和其团队本是做消费金融领域的小额现金贷,不过该项目因资金等问题无疾而终,后来其转型做贷款流量分发,虽稍有起色但缺乏用户黏性,雷厚义又半路转型做起了共享单车。

雷厚义称,在启动悟空单车前,有人劝说摩拜和ofo的风头正劲,他做成的概率很小;还有人建议其做垂直领域,比如山地自行车或者景区单车。但雷表示那时自己愿意去“赌大的”。结果众所周知,运营不到半年的悟空单车终究还是倒下了。

外界对雷厚义褒贬不一,有赞扬其是探路者的,也有言论指其是行业搅局者的,或多或少带有“玩票”性质。

对此,雷厚义笑言,“还没有太大的能量去搅局。我们自始至终就局限在重庆,没有走出去,在业务开展时对全国市场影响不大,只是现在退出的这件事,对行业的影响不小。”

实际上,不管雷厚义是被动或是主动,现在悟空单车的热度都上去了。有观点认为,雷厚义和其团队或可趁势借这个热度转型做其他。

“这个现在还在考虑当中,大家太热情,还没反应过来。”雷厚义表示,“消费金融这一块,是我们老业务,我们会继续把这个业务优化。此外也在斟酌新的方向,怎么合理的去消化这个流量也是会考虑的。”

稿源:每日经济新闻

第一家倒下的共享单车–悟空单车

2017年6月13日,悟空单车在官网发布郑重声明,将正式终止对悟空单车提供支持服务,退出共享单车市场。

早在2016年6月,共享单车其实已经进入雷厚义的视野,但当时他还在追赶互联网金融这个风口。

雷厚义、雷厚涛兄弟在接受创业类新媒体“开山猴”老独的采访时透露,2015年,在北京的互联网金融公司闯荡两年后被迫回到重庆时,兄弟二人判断互联网现金贷大有可为。彼时,现金贷正是当时创投界的一大热门,涌现出估值500亿元的借贷宝等独角兽。

于是,只有一万多元现金的雷厚义兄弟通过借贷凑了几十万启动资金,成立“重庆在你身边网络技术有限公司”,于2015年12月杀入互联网现金贷领域,推出“借钱用”,开展网络贷款业务。他们跑了很多城市,见了很多投资人,但无人愿意投资他们。苦撑到2016年5月,公司的员工都跑光了,一笔业务没做成。

不过当月二人发现“借钱用”流量突然飙升、大量用户涌入,兄弟俩迅速改变产品逻辑,从网络借贷转为互联网现金贷的流量分发平台,通过为发薪贷、功夫贷、平安普惠等平台导流赚取佣金。

2016年6月,共享单车进入雷厚义视野时,他和雷厚涛正在通过借钱、信用卡套现给员工发工资。尽管当时他对共享单车有兴趣,但并没有立即行动,因为第一次创业有了做起来的苗头,他说:“最大的愿望是公司活下来。只有活下来,才有资本去开展其他业务。”

等到公司业务稳定下来,已经是半年后,彼时共享单车的风口早已形成。不过,雷厚义并不看好共享单车,“其实绝对赚不了钱,如果不封闭的话就赚不了钱。”他说,“在学校的财富模型没问题,但是走出学校就不行。”

但他还是想从这个“亿万级市场”中分一杯羹,实现财富自由。“开始就想做大,不想盈利。”他告诉《无冕财经》(ID:wumiancaijing),“我喜欢赌,而且只赌大的。我自认为,既然能让一个公司起死回生,就有能力做好共享单车。”

他一边给各大机构投资人发去BP、寻求投资,一边启动“合伙人”计划,设想合伙人为每辆单车投入1100元享有单车的100%所有权,以及永久的单车收益权及3年广告收益权。

▲悟空单车的合伙人计划书截图。

在雷厚义看来,“合伙人”计划一直是“悟空单车”与其他单车的差异所在。他说:“当时,我还很乐观,目标几十亿,甚至也想过上百亿。”

迟到的入局

然而,2016年下半年,共享单车战局已经趋于白热化。雷厚义当时没想到的是,行业的风口已经慢慢关闭。在宣布退出后,雷厚义告诉《无冕财经》(ID:wumiamcaijing):“如果在2016年6月进入,会大不一样。”

当年8月至10月的短短两个月时间,较早入局的摩拜完成了从B轮到C+轮的四轮融资,金额在1亿美元以上;同样在这两个月内,ofo也完成了A+轮到C轮的四轮融资,金额超过1.3亿美元; 9月,南方的小鸣单车完成天使轮融资,并在10月份完成1亿元的A轮融资;其后的11月,小蓝单车、酷奇单车、优拜单车等先后加入战场。

▲共享单车领域主要公司融资情况。

没有供应链资源、不知道何时能拿到融资的雷厚义,匆忙杀入共享单车领域。那时,先行者ofo和摩拜已经成为行业的两大巨头,对于需要投入多少才能追赶上它们,雷厚义没有概念,他只知道需要很多钱以及其他各种资源。

创业需要弄清楚的很多问题,雷厚义都来不及想明白,比如:二三线城市到底需要多少单车?自己作为一个外行做单车会遇到哪些坎?重庆能否按自己设想的那样倾全城之力扶持自己?“合伙人”计划能否顺利开展……

他只感觉到:“做共享单车需求很大、痛点很痛、市场很大。”他对《无冕财经》说:“那个时间点竞争已经比较激烈,要做的是赶紧打进去占领一定份额。”于是,他带着自己的钱仓促杀进去,选择边“抢占地盘”边解决融资、供应链等问题。

2016年12月9日,“悟空单车”团队开始做APP,不到一个月正式上线。今年1月5日,第一批“悟空单车”被投放到市场。

重庆城区没有自行车道,这个被人笑称“不是人骑车,而是车在骑人”的城市,成为雷厚义二次创业的第一站。“大家都认为重庆是山城,不可能做共享单车。如果我们做的话,就很具传播点,节约宣传成本。对于小公司来说,每一分钱都非常重要,需要精打细算。”面对质疑,雷厚义回应,“作为自己的大本营,重庆具有战略意义,用一个城市的资源支持一家共享单车,还是有一定胜算的。”

然而,他没想到的是,重庆这个城市对“悟空单车”并不如预期当中的友好。1月10日,他相中的重庆大学城所在的沙坪坝区人民政府与ofo签订战略合作协议,第一辆小黄车由沙坪坝区代区长挂牌。ofo方面表示,在5月之前向重庆市场投入2万辆小黄车。

《无冕财经》曾询问雷厚义,重庆对共享单车的需求量大概是多大,雷厚义先表示需求量非常大,随后他说:“大概一万辆单车就够了。”

2月底,雷厚义又投放了1000辆单车,这批单车无论是外观还是配置都和ofo一样,就连颜色都是黄色。“天津厂家基本只生产ofo的车”,巨头ofo垄断了供应链资源,从行外杀进来的雷厚义并没有话语权。

融资无门,无奈止损

在杀进共享单车领域时,雷厚义就启动了融资以及合伙人计划。如今反思,雷厚义认为自己一开始就找错了方向。

“我当时不应该找他们的,不应该找他们的……”雷厚义在电话里反复诉说。他找的都是真格、经纬等市面上出名的投资机构,“其实我不应该找他们的,应该找那些想进去又进不去的机构。”

其实,对于迟到的雷厚义来说,有多少投资机构会押宝在他身上很难说,毕竟他连风投的圈子都没进去。点亮资本一位投资人告诉《无冕财经》:“我认识的半数以上投资人,都只投熟人。”

3月22日,在渝北区上丁公园对面的欧瑞锦江大饭店,雷厚义发布了被他寄予厚望的“合伙人”计划,然而没有他所梦想的百亿、十亿,只有3000万元的意向投资,真正投进去的不过60万元。雷厚义告诉《无冕财经》:“大的商户想自己弄;中小商户安全意识重,要求解决前期盈利问题;个体户出钱并不多,七八百元意义并不大。”

当天的大会上,雷厚义还发布了第二代“悟空单车”。那一次,除了新增的GPS和智能锁之外,“悟空单车”终于拥有了自己的专属颜色——红色。据“开山猴”报道,这批小红车总共数百辆,对外宣称5000辆,于3月29日被投放在重庆大学城。

▲雷厚义在3月22日的发布会现场展示的悟空单车新品。

此后一段时间,“悟空单车”基本没有下文,直到6月13日其官方微博发通告停止运营。据雷厚义透露,早在4月“悟空单车”就已经停摆,“4月中旬(我们)内部决定,慢慢撤退。”

退出,不是因为做不下去了,而是因为没法做大,而且要止损。“各方面资源没到位,我们不能成为一个全国性的玩家,只能成为一个本地土鳖玩家。”雷厚义说,“再这样搞下去公司的资金链就断了,要及时止损。”

赌,是雷厚义反复提及的一个词,而且他只赌大的。乘着互联网现金贷的风口,他赚到了人生的第一桶金,但在共享单车领域,他连风口都没赶上。不过5个多月,一千多辆悟空单车不见踪影,雷厚义只能无奈重复摩拜创始人胡玮玮说的那句“就当做公益了”。

亏损了300万之后,他依然“相当看好”自认为绝对挣不了钱的共享单车。而今,雷厚义还在与想入局的买家谈打包出售“悟空单车”的相关事宜,“他们知道悟空单车已经出名,不用去宣传了,有一定资源的话倒是不反对。”

你应该知道的「低谷曲线」

你一定曾经有过,默默努力了很久,却还是没有好结果,于是你最终终于放弃了,你觉得这条路行不通,你觉得原本的方法不对。这或许是对的,但也可能是不对的,原因就在于,你必须认清你眼前的路是一个死胡同,还是一个低谷。

如果是死胡同,儘早放弃是对的;但如果是低谷,放弃就太可惜了,因为当你处在低谷时,你只是在经历一条极长的低谷曲线,你很难知道什麽时候会到达出口,但既然是低谷,就有撑下去的理由,如果你选择了放弃,那麽就是在宣告自己正式失败。

关于低谷,《低谷》的作者赛斯.高汀指出:「我们每一个人在追寻成就的过程中,通常会碰到三种状况:1.死胡同2.低谷3.悬崖。顾名思义,当你遇到悬崖或是死胡同时,最好立刻放弃,因为是死路一条,你不仅不会得到任何成就或报酬,甚至可能粉身碎骨。而如果你遇到的是低谷,那麽你就必须做出判断,是不是该投入你所有的资源、人力或时间,全力衝刺,已获得最终成功。」

低谷曲线


低谷曲线是一条极长的线,而且通常你可能会隐约感觉到自己在成长、进步,但你就是觉得很慢,慢到你很想放弃,如果你已经辨别眼前的路是一条低谷,那麽它就有撑下去的理由,但是大部份的人都无法撑过这条漫长的低谷,于是达不到别人可以达到的境界。

如何辨别你正在经历一条低谷曲线,有一个方式,那就是你可以感觉到时间站在你这一边,你正在极为缓慢的成长、茁壮。

什麽是「时间站在你这一边?」

简单的意思就是,随著时间的增加,对你越来越有利。

换句话说,如果你处在低谷,你随著每天时间的增加而每天持续努力,情况则会对你来说越来越有利;反之,若你处在一个死胡同,随著时间的增加,会对你越来越不利,因为无论你怎麽努力,都只是白费工夫,因为你选错了方向、走错了道路。

当你处在低谷时,应该继续撑下去,因为只要你继续撑下去,情况会对你越来越有利,除非你怠惰、偷懒,你浪费时间,无法持续精进,早点通过这条低谷。