孙扬落泪了!没想到他竟经历了这些,让人无比心痛!

韩国光州突然传来大消息:孙杨在男子400米自由泳决赛中,以3分42秒44的成绩夺得该项目世锦赛四连冠。这也是孙杨收获的第十枚世锦赛金牌。

四连冠!十冠王!这是世界自由泳史上唯一的400米自由泳四连冠,创造历史第一人!这个战绩来自不易,更何况,这次孙杨是顶着压力、为荣誉而战!

刚刚,孙扬落泪了!没想到他竟经历了这些,让人无比心痛!-爱尖刀

比赛后,爱哭的孙杨再次哽咽落泪了,他说:“我想今天晚上不管结果怎样,我都为我自己骄傲。”

要知道,比赛前,孙杨的对手们又一次次炒作兴奋剂事件,对他群起而攻之,目的就是扰乱他的心神!

那年,就是因为铺天盖地污蔑和诋毁让孙杨心神不宁,导致他遗憾与400米自由泳的冠军失之交臂。

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这次也一样,从今年年初开始,一些外国媒体就不断报道诋毁孙杨的一些谣言。

比如,1月27日,英国泰晤士报报道了一则新闻,称孙杨违反《世界反兴奋剂条例》,或将面临终身禁赛。

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消息一出,世界哗然,外国记者评价孙杨是“耻辱”,澳大利亚自由泳选手霍顿点赞支持。

清者自清!虽然事后证明,按照国际泳联反兴奋剂委员会的决定,孙杨没有违反FINA有关反兴奋剂规则,“无过错”!

这次世锦赛前,又有外媒开始操作孙杨禁药消息。好多人担心,这些消息影响孙杨心态,被影响成绩!

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然而,这次,孙杨的对手要失望了。这次孙杨的心态太稳定了!太淡定了!那些毫无根据的诋毁并没有影响他的心态,经过质疑风波的孙杨变得比以前更成熟,那些不好的经历都被他像蛛丝马迹一样轻轻抹去。

相反,孙杨的老对手,澳大利亚的霍顿,却显得极没风度。赛后的颁奖仪式,升完国旗奏完国歌后,照例冠亚季军选手要一起站上冠军领奖台合影拍照留念,但是霍顿却在原地站着不动,拒绝与孙杨合影…..

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没有哭过长夜的人,不足以语人生!孙杨这种淡定的心态,是一次次起起伏伏,潮起潮落之后,修炼出来的!

一个战士证明自己的,是在战场上,而不是口角上。

这次,孙杨在泳池中,证明了自己!

“木秀于林,风必催之!”这些年,孙杨受过的诋毁,太多太多了。

2014年,孙杨在一次尿检中被查出使用了违禁药品曲美他嗪。这个消息仿佛晴天霹雳,他不仅遭禁赛3个月处罚,还被取消了全国游泳冠军赛上的1500米冠军的头衔。

经过了调查,真相大白:实际上,孙杨患有病毒性心肌炎,一直靠药物治疗,孙杨一度被医生要求放弃游泳,但是他还是坚持下来了,哪怕是因为心脏不适躺在泳池旁边休息,他也坚持下来。

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作为长距离游泳运动员,有心脏问题几乎等于告别泳坛,他挺住了。但没有想到,他一直用于治疗心脏疾病的药物,14年突然成为禁药成分。

更没想到,包括霍顿在内的部分欧美选手从此一直用此事去打击孙杨,媒体和对手泼过来的脏水,也像乌云一般笼罩在孙杨的头上,驱之不散。

2016年里约奥运会上,澳大利亚选手霍顿说孙杨是“嗑药的骗子”。

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实际上每个运动员都是经过检查后来到里约,光明正大比赛,可霍顿却罔顾事实。

这是霍顿蓄意的挑衅,接受澳媒采访时,他毫不掩饰自己的伎俩:“我就是要让消息传到他的耳朵里,扰乱他的心智。”

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很明显,霍顿这样的策略缺乏奥林匹克精神,也令人不齿!

不仅霍顿,当时不少外国媒体大幅报道了霍顿的言论,多次用“drug cheat”来污蔑孙杨。

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造谣全凭一张嘴,至于真相,这些人根本不在乎。且不说孙杨的禁赛风波早已被澄清,禁赛期满之后,孙杨再次来到比赛现场,也已是清白之身。

“能承受多少诋毁,就能获得多少赞美。”但经过了风波后的孙杨:并没有强烈的回击霍顿,只是云淡风轻地说道:

“清者自清,对于每个来到这里参加奥运会的人,能够站在奥运会赛场上的运动员,都是需要被尊重的,没有必要靠这些小把戏来影响对方。”

“让质疑者住嘴,靠的不是讲道理,而是实力。”为了用实力堵住质疑者的嘴,用成绩为祖国增添荣耀,里约奥运会后,孙杨展开了疯狂的训练。

他每天4点50起床训练,每天要在泳池里面游泳两万米左右的距离,长期坚持训练,头发被泳池里的氯水泡到脱发,发黄,被人误会为“染发了”;皮肤晒到黝黑,被调侃为“脏脏包”、“大黑杨”;

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频繁的使用肩关节让他的肩部经常充血和水肿,掀起衣服,一块块的止痛膏药好像拼图一样,布满了他的肩头和腰;

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作为游泳运动员时刻需要泡在水里,所以他甲沟炎严重到不能沾水。

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长期在水里训练,导致他十指指纹基本消失,指纹解锁之类的功能他都用不了,因为他几乎已经没有指纹了。

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天道酬勤,功夫不负有心人!这次,在韩国光州的世锦赛决赛中,孙杨与霍顿再次碰面。面对老对手,孙杨扛住了巨大的舆论压力,重回巅峰,不仅赢了,还让对手没法发出一点脾气:

整场比赛孙杨都保持着大幅优势,霍顿使出浑身解数,但还是难以赶超,反倒被孙杨越拉越远,最后只游出了3分43秒17的成绩,被孙杨狠狠地甩了半秒多。

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时间会给予一切答案。孙杨从上一次的里约奥运失利,到这一次的王者归来他用实力证明了自己,可谓是“荣辱不惊,闲看庭前花开花落”。

还是那句话:没有哭过长夜的人,不足以语人生!任何一个人,不经历一番苦寒彻骨,是无法锤炼出那种如如不动、淡定从容的内心!

今天,孙杨的战绩,让很多中国人为之泪目。即使光州游泳世锦赛只得到孙杨这一枚金牌,即使光州游泳世锦赛只看到孙杨这一场决赛,这次世锦赛也值了!

从战略角度看,孙杨的成绩再次证明,西方人能够干成的,中国人也能干成,而且干得更好!

霍顿身上,体现了一些西方国家根深蒂固对中国人的偏见:在游泳这种项目上,中国人不可能比白人强,除非吃兴奋剂。推而广之,在5G、人工智能灯高科技领域,更是如此,中国人一旦跑在前面,就一定是偷了他们的。

然而,今天孙杨用自己实实在在的成绩,再次让一些蔑视中国的西方人一次痛击,让那点脆弱的虚荣心碎了一地,真是让人击节叫好!

从战术角度看,这次孙杨回到用信念顶住压力,用气势压住强敌,用心态困境逆袭。如果说里约奥运会孙扬输给了霍顿,是输给了心态;那么,两年之后的今天,孙扬战胜了霍顿,问鼎冠军,就是胜在赢了自己!

弱者普遍易怒如虎,而且容易暴怒。强者通常平静如水,并且相对平和。内心不平静的人,处处是风浪。再小的事,都会被无限放大。一个内心不强大的人,心中永远缺乏安全感。

只有经历了那些孤独挫折和低谷,才能让男孩儿蜕变成男人。

自强不息,永不言败,这是中国的体育文化,也是中国几千年的优良传统:大气从容,打不死、冲不垮、压不倒!就是这么一颗蒸不烂、煮不熟、槌不扁、炒不爆、响当当的铜豌豆!

胜人者有力,自胜者强。无论是泳池中、赛场上,还是人生的马拉松长跑,都是如此。

最后,感谢孙扬,感谢中国游泳健儿们!

凝心聚气,为中华崛起而奋斗!

华为老总任正非给公司患抑郁症员工的一封信

要快乐的度过充满困难的一生——任总给陈珠芳及党委成员的一封信
陈珠芳及党委成员:  

华为不断地有员工自杀与自残,而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多,令人十分担心。有什么办法可以让员工积极、开放、正派地面对人生?我思考再三,不得其解  

我们要引导员工理解、欣赏和接受习惯高雅的生活习惯与文化活动,使他们从身心上自己解放自己。这次我们不惜使用为客户提供的服务,作一次演示,让大家看到高雅的生活无处不在。这些生活场景、生活方式北京、上海已经比较多,只要你愿意多花一些钱就可以实现。

员工不能成为守财奴,不能成为金钱的奴隶,丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活,激发人们更加努力去工作、有效的奋斗而服务的,不是使我们精神自闭、自锁。我们不要再把绅士风度、淑女精神当作资产阶级腐朽的东西,而自以粗鄙为荣。应该看到欧美发达国家的人民的自律,社会道德风尚是值得我们学习的。

欧美国家的人,大多数不嫉妒别人的成功,也不对自己的处境自卑,而且和谐相处。而且华为的员工有这个经济基础,有条件比国人先走一步,做一个乐观、开放、自律、正派的人,给周边做个表率。当前一部分华为人反映出来的现象,恰恰相反,令人不安。一部分员工,不知道自己的祖坟为什么埋得这么好,还是碰到了什么神仙,突然富有后,就不知所措了.有些人表现得奢侈,张狂,在小区及社会上表现出那种咄咄逼人,不仅自己,自己的家人也趾高气扬……;一部分人对社会充满了怀疑的眼光,紧紧地捂着自己的钱袋子,认为谁都在打他的主意,对谁都不信任……

这些,都不是华为精神,这些人员不适合担任行政管理职位的,不管高低都不合适。他们所领导的团队一定萎靡不振。   
我们引导员工懂得高雅的文化与生活,积极、开放、正派地面对人生。人生苦短,不必自己折磨自己。不以物喜,不以己悲。同时也要牢记,唯有奋斗才会有益于社会。人生是美好的,美好并非洁白无暇。任何时候,任何处境都不要对生活失去信心。有机会去北京,可以去景山公园看看,从西门进去,那儿是一片歌的海洋,热得象海啸一样奔放,这些都是垂暮之年的老人,几十人一族,几百人一团,都在放声歌唱,多么的乐观,多么的豁达。看看他们的夕阳红,你为什么不等到那一天?快乐的人生,无论处境多么困难,只要你想快乐一定会快乐。   

人是有差距的,要承认差距存在,一个人对自己所处的环境,要有满足感,不要不断的攀比。例如:有人少壮不努力,有人十年寒窗苦;有人读书万卷活学活用,有人死记硬背,一部活字典;有人清晨起早锻炼,身体好,有人老睡懒觉,体质差;有人把精力集中在工作上,脑子无论何时何地都像车轱辘一样的转,而有人没有做到这样。……
待遇和处境能一样吗?你们没有对自己付出的努力有一种满足感,就会不断的折磨自己,和痛苦着,真是生在福中不知福。这不是宿命,宿命是人知道差距后,而不努力去改变。   

我不主张以组织的方式来实现员工的自我解放,而是倡导员工自觉自愿,自我娱乐,自己承担费用的方式来组织和参与各种活动。公司不予任何补贴,凡是补贴的,只要不再补贴了,这项活动就死亡了。青春之歌是一个好的名字,一歌、二歌……五歌……,各具特色,吸引不同性格与生活取向的人。其实就是各种俱乐部。员工在这些活动中,锻炼了自己,舒缓了压力,也进行了有效的沟通,消除自闭、自傲……
只要这些活动不议论政治,不触犯法律,不违反道德规范,我们不去干预。一旦有违规,我们可以对有关员工免除其行政职务,以及辞退等方式来解决。总之释放员工的郁闷,应通过多种途径和管道来解决,靠组织是无能为力的。   

员工不必为自己的弱点而太多的忧虑,而是要大大地发挥自己的优点,使自己充满自信,以此来解决自己的压抑问题。我自己就有许多地方是弱项,常被家人取笑小学生水平,若我全力以赴去提升那些弱的方面,也许我就做不了CEO了,我是集中发挥自己优点的优势。组织也要把精力集中在发展企业的优点,发展干部、员工的优点上,不要聚焦在后进员工上。克服缺点所需要付出的努力,往往远远大于强化优点所需要付出的努力。只有建立自信,才会更加开放与合作,才会有良好的人际关系。而员工往往不知道这一点。有一些员工工作干得好好的,正在出成绩的时候,不相信实践中会出真知、出将军,突然一下子要去考研,以使自己得到全面发展。

当然,当他满副武装归来的时候,正好碰上我们打扫战场。要因势利导,使他们明白奋斗的乐趣,人生的乐趣。不厌恶生活。费敏、徐直军他们经常周末、深夜一大批人喝茶(务虚会),谈谈业务,谈谈未来,沟通沟通心里的想法,这种方法十分好。我们的主管何不妨每月与自己的下属或周边喝喝茶,明确传达一下自己对工作的理解和认识,使上、下都明白如何去操作。不善于沟通的人,是难做好行政主管的。   

我曾经想写一篇文章快乐的人生,以献给华为患忧郁症、焦虑症的朋友们,但一直没有时间。我想他们应去看一看北京景山公园的歌的海洋,看看丽江街上少数民族姑娘的对歌,也许会减轻他们的病情。我也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症的患者,在医生的帮助下,加上自己的乐观,我的病完全治好了。   

我相信每一个人都能走出焦虑症和忧郁症的困境的!

俞敏洪:创业,必须思考这五点!

任何人照着死板的商业原则模仿,都是不可能创业成功的。我今天讲一下这几年新东方变革过程中遇到的问题,以及我的一些思考。

第一点思考:痛点在哪里?

做生意首先要解决痛点,创业者要根据痛点来设定商业模式。那么,痛点是什么?就是客户的需求。

1、寻找真正的客户需求

当初我做新东方时,面对的是出国需要考托福或GRE的学生。他们的痛点是什么?得高分。怎么得高分?很简单,核心要素是顶级老师和顶级教材。

我发现,教材问题不难解决,因为美国人考试的全真题目就是最好的教材;但老师问题就不一样了,当时全北京30多家培训机构的老师,要么是中学老师,要么是大学老师,没接受过讲考题的培训。这些老师教的结果是:学生拿不到高分或高分不明显。

新东方开始第一期班,用了不少北大的老师,我也给学生教课。结果,比起那些跟着其他老师学习的学生,选择听我课程的学生考的分数明显较高,甚至后来听我讲课的学生达2000人。学生对我讲:“尽管他们是北大老师,但我们不能听他们上课,因为他们讲的对考试没有帮助,我们只想听你上课。”没办法,我不得不用自己的方式来培训新东方第一批老师。后来,新东方老师按照我培训的方式上课,解决了学生的痛点。

因此,当初仅用了3年,新东方就统领了全国所有国外考试市场,想考托福和GRE的大学生,后来都只到新东方来。能做到这一点,最关键的是解决了学生的痛点:最顶级的教学资源。

此外,我们还解决了另一个痛点。

对学生来说,漫长的托福、GRE考试是一种折磨,如果老师再一本正经讲解每道题,毫无疑问是在学生痛苦之上又撒了把盐。所以,我要求所有新东方老师讲课时必须幽默,必须带有人的气息和励志气息,把很难、很严肃的课易化,让学生更轻松地学习。结果,有许多学生来听课,不是为了考试,而是觉得老师讲的好玩、水平高。

2、痛点是否真实

3年前,新东方出了些问题。

一些管理者认为新东方要想极速发展,不能光靠教学质量,因此他们定了个构建性战略。比如某学校今年要增长50%,于是便计算增长50%需开多少教学点,以至于一年内全新东方增加了二三百个教学点。又招了1万名未经任何培训的老师,然后,开始做大量营销招收学生。为了冲收入,甚至不断提高各门课程的价格。

结果,虽然一段时间内新东方收入暴涨70%,但后来却收到大量家长和学生的退款要求。因为我们光建了教学点、光顾做营销把学生忽悠进来,却没有解决一个根本问题:合格的老师。其实,家长交钱到新东方至少都有一个要求:比公立学校老师上课水平高。然而当时新东方招的一大批老师,既没教学经验,也没好的背景。

新东方开始出现崩盘效应:家长退费、口碑下降……2014年底,新东方总收入只增长14%,净利润率下降8%,更严重的是学生人数减少11%。管理者看班级里学生越来越少,又开始“忽悠”家长1对1(创业家&i黑马注:一个老师配一个学生),甚至有些教学点为了留住学生,一下收取3年的高额学费。

2014年底,我发现如果再不停下来,新东方会越来越差。任何一个教学点质量差了,3年之内连翻本的机会都没有。因为老百姓上一次当,3年之内绝对不会再相信你了。

于是,我狠下心大变革管理团队,组成新的核心管理队伍,并在所有大会上强调教学质量、研发教学产品,而且要严格限制一对一业务。

2015年初,我告诉所有新东方人员做两件事:

第一件事:所有考核必须把收入和利润指标去掉。

结果,财务部和预算小组找我说:一年抓管理者的指标就是有多少收入、多少利润,现在不让管收入和利润,那还要财务部和预算小组干什么?

第二件事:人力资源对关键人物的考核体系,严禁使用任何收入和利润数据。

人力资源说,那该考核什么?我说,考核能让新东方走向健康轨道的指标。什么叫健康轨道指标?

1)学生人数增长,而非收入的增长。

2)老师素质的提高。如何考核?比如教这门课的老师,必须考到一定分数之上。我还要求,2015年新东方教师队伍中211、985毕业的必须占到40%,2016年调到65%,今年调到75%。

3)在老师考核基础上,给老师加工资,不合格的老师全部淘汰。

所有学校一算说,现在已面临亏损状态,如果给老师加工资,明年就没利润了。我说我不要你们利润,一年内全国老师平均工资必须提高30%左右,要把优秀老师培养出来。

4)客户满意度、客户推荐率

所有指标加一起,校长的分数必须到85分以上,今年会提到90分。低于85分的奖金迅速下降;低于80分的,奖金没有。几乎在一瞬间,所有人转向了我所强调的“收入利润放一边,狠抓教学质量和教学产品”。

不过,我也有所担心。我当时预计虽然新东方不会倒,但至少2年内收入和利润上涨会比较艰难,因为夯实基础不是件容易的事。但其实当你把事情做对的时候,好事比预想的来的快得多。不到3个月,家长发现新东方老师教课水平变高了,于是陆续把孩子领回新东方,不到半年,学生人数上升。2016年初,公司收入增长25%,利润增长4%,股票升到40多美元,新东方“起死回生”。

到今天,新东方股票接近80美元;市值从当初约30亿美元到今天的130亿美元;总收入从14年底60多亿人民币到今年130亿。这就是企业发展的正常之道。只有真正抓住客户痛点,才能长远发展。

3、在解决一个痛点时,不能创造别的痛点

三四年前,教育领域出现了O2O或C2C的热潮,最热闹的模式是什么?建立一个平台,这边老师在平台上展示自己上什么课,那边学生和家长到平台寻找匹配的老师。

当时,我想了想说,新东方不做。因为我认为虽然模式解决了一个痛点:老师上门服务,家长不用送孩子到教室,省了许多时间,但却创造了几个新痛点:

痛点1:如何从几十万老师中找到水平最高的?家长无法快速判断老师的教学水平。

痛点2:老师到家里,孩子与老师相处是否安全?尤其是男老师和女学生、女老师和男学生。另外,老师人品是否过关,是否会偷东西,给家庭带来安全风险?

痛点3:新东方每小时收学生300元,老师拿100元。如果上O2O或C2C平台,平台只抽取10%,家长每小时只需交250元,老师还能多拿钱。但后来,许多老师发现这事挺累的。为什么?比如某老师4点要到俞敏洪家教孩子,5点要到牛文文家教孩子。但从俞敏洪家到牛文文家打车费就100元,而且路上还要花2个小时。更何况老师到家教学生时,有些家长还反过来教老师如何讲。如此一来,老师也生气了,说到底你是老师还是我是老师。许多老师不愿去学生家里,家长也不愿让老师到家里了。

4、痛点市场是否足够大

有些人虽然找到了痛点,但痛点市场不够大,痛点不够大的市场不是创业者应该干的。当然,如果你就想做个小生意也可以,但如果你想做一家上市公司,一定要找痛点足够大的市场。

举个例子。前两天,有一个创业者找我说想做一个翻译平台。我说,虽然这件事有一定的市场需求和痛点,但你还是别做了,因为:

1)翻译家水平无法判断,而且高水平的翻译家不缺活儿,根本不需要到平台上对接需求。就好比好的老师,已经被预定到3年之后了,还上什么平台?

2)多数B端公司都会委托给固定的专业翻译公司,不需要在平台上找个人翻译,2B翻译平台这个市场本身并不大,更何况现在科大讯飞都开发出了十几种语言的翻译机器了。

第二点思考:投入和团队

1、创业是一场冷静投入和计算的过程

人一生的时间、金钱是有限的,生命之所以有意义,是因为在有限的时间之内,做出了无限的事情来。所以,创业一定是一场冷静的投入和计算的过程。

当初,如果我把新东方单独交给王强和徐小平,他们是做不起来的,而我之所以能做起来,很重要的一个原因我是农民出身。尽管农民有眼光狭窄的缺点,但也有一个优点,那便是善于计算。正是因为中国农民善于计算,农民出身的人创业不会乱来,会更加成功。当然,不乱来不等于没激情,我还是很有激情的。当然农民有狭隘,所以我就需要王强徐小平这样有想象力和创造力的非农民出身的人一起合作。

2、金钱、时间、精力、能力的投入

很多人创业之所以失败,就是因为不管金钱、时间、精力、能力的投入,一头扎进去出不来,不进行计算。

至今为止,我自己加上洪泰基金共投资了300多家公司,死了几十家,这些公司死亡主要原因有两个:

1)乱花钱。公司在下一个融资点还未出现时就把钱花完了,甚至有特别过分的,投完第二天就换一个大办公室。另外,没把步伐迈好,没有计算好投入与产出的关系。

2)多头投入导致精力分散。比如给他一笔钱,他应该好好打磨产品,但却又投放市场费用,又投放销售费用,产品仍然很烂,不能得到市场认可。

我们头脑中要有一个概念:花出去的钱,都要计算。而且这钱是投资,不是花费,既然是投资,就该要回报。怎么计算回报呢?

举个例子。上个月我带新东方2000个老师包了个游轮在海上漂流了5天,共花2000多万人民币。当初提该方案时,新东方决策层都反对,因为觉得不花这2000多万老师照样拿工资、上课,公司账上还能多出2000多万利润;但花了这2000多万,按照市盈率计算,相当于损失了10亿人民币。

后来我说,团建是必须的。这2000多个老师是公司最顶尖的老师,花费2000万让老师们在豪华游轮上团建,会产生什么效果?首先,老师们会更认同公司;其次,全中国人民会关注,虽然花了钱,但买了全国人民的关注,其它培训机构只能自叹不如。这产生的效果绝对不只是1、2亿,甚至会超过10亿带来的效果。

所以,有时候你不仅仅是投出去了钱,还要带来很多额外的东西。

再比如,新东方为什么要给老师涨工资?好的薪酬使得老师稳定了,好老师愿意留在新东方,带来高质量的教学,新东方发展得到了更好的回报。

3、团队的构成和团队的搭配

团队构成最重要的是抓入口,而不是抓培养。刚开始创业时,宁可一个人干,也要谨慎找人。你可以让人帮你干,可以给他们钱,但千万不要让他们随便成为你的合伙人,你的合伙人一定是能帮你打天下的人。

新东方前四年就我一个人干,虽然当时也有30多个老师,但他们不足以成为我的合伙人。因为我对合伙人有标准:眼界比我更开阔,思想比我更先进,而且必须是国外回来的。

2000年,这批老师全部离开新东方。离开时,我给了他们一点股份,有的给了0.5%,有的给了0.2%。他们说:老俞,我们给你干了10年,你才给0.5%;王强、徐小平他们回来,就给5%、10%,不合适。我说0.5%足够了,你留着未来就是富翁。但他们不相信,有的老师还说,0.5%换成10万块钱吧。结果新东方上市以后0.5%值5000万人民币,现在0.5%相当于6000多万美金。

新东方为什么能做这么大?和团队的投入和搭建有很大的关系。我把王强、徐小平从国外请回来,他们跟我没有上下级关系,敢说真话,敢改变新东方的运营原则,敢用世界的东西跟我对标。虽然他们也不是管理出身,没有管理理念,但毕竟在国外呆了7、8年,对英语、西方文化的理解都比我高。我知道新东方的发展要靠高人,不是靠老师。老师可以换,但这些高人不能换。

4、投资者是否能够带来钱之外的其它帮助

1)是否能得到著名投资机构的投资。如果是著名投资机构,你后续比较容易融资。

2)投资人本身能否给你提供资源上的帮助。

第三点思考:创业者的素质与能力

1.激情+冷静

创业者一方面要对自己做的事有激情。比如,我对教育这件事本身是有激情的,我走上讲台就会忘掉自己。

另一方面也要足够冷静。当你真正投入钱、人的时候,要非常理性地思考这样做是否安全。

2.自信+谦卑

一方面你要对自己做的事充满自信,有理想主义情怀,让所有人觉得跟着你干绝对能成;另一方面也需要谦卑,面对新的技术、创业合伙人、客户,为人处事要谦卑。一个人谦卑对外不会惹麻烦,对内也能有更多时间和精力处理核心问题。

3.个人英雄主义+集体荣誉

创业者要树立个人英雄主义形象,这样才更能够树立威信;不过,你也一定要有集体荣誉,把利让给别人。我在新东方的股份从一开始的100%让到15%。我觉得挺好。

4.偏执狂+格局王

偏执狂很好,偏执能起到真正让事情做大的作用;但是偏执不等于狭隘,一定要有格局。

5.洞察能力

对于业务发展、市场等的洞察能力。

6.专注能力

专注才能把事情一点一点做好,所谓多元不是一上来就多元。我发现许多创业公司收入总量也就几千万,但却做了6、7个不相关的业务。其实,当你做到几个亿的时候,再来考虑做相关的第二个业务会比较好。

7.文化建设能力

文化能力要反复讲、日日讲,而且还必须天天放在行为中。新东方每次文化建设,我一定亲自参与,为什么?因为这样能够跟大家融为一体,你总自己高高在上,那怎么行?

第四点思考:高科技与创业的关系

高科技与创业的关系就3句话:

1.高科技带来巨大的商业模式的变迁,蕴含了巨大的机会

比如教育领域出现的Vipkid等外教线上口语,虽然没有颠覆线下模式,但却带来了一种新的教育模式,让几万公里外的外国老师给中国学生上课,这种模式,创造了新的机会。

2.不要把高科技当作解决一切问题的灵丹妙药

科技永远不是障碍,你能用的,我也能用。科技背后的内容才是障碍。为什么2000~3000家教育领域的公司现在很多倒闭了?理由非常简单,就是因为他们认为科技是一切,但教育领域中内涵和质量才是一切。

3.商业的本质和高科技无关,高科技是用另外的捷径实现商业的本质和逻辑。

当你理解了某个领域的商业本质以后,要考虑用现代化的技术到底能不能把商业本质以最短的路径、最小的代价实现得更好,甚至把大公司颠覆掉。我始终相信,商业的本质不会变,人们内心的需求不会变,当然会进步,你只是实现他的需求。

第五点思考:新东方改革要素

1.你要什么就考核什么

我要教学质量,就围绕教学质量考核,种瓜得瓜、种豆得豆。

2.从具体事情入手改变文化

新东方有一个核心价值观“好学精进”,要求每一个人都要进步。但喊了三年,却没有效果。后来我提出一个要求:只要进新东方,每个人每年必须读完20本书。我把“好学精进”变成具体数据,如果不读完20本书,一不能加薪;二不允许参加学校和公司层面任何优秀员工、优秀老师的评选。

3.凡是重要的事情要天天讲

4.第一负责人的态度决定了结果

5.用靠谱的人,做伟大的事,分更多的钱

新东方有一个Slogan叫A Better You, A Bigger World,把一个学生变成一个更好的学生,他必然能够创造一个更大的世界;新东方老师,把自己变得更好,你的世界也必将变得更大。所以:

新东方就是要用靠谱的人,入口把住,因为很多人是培养不出来的;

我们做这件事情是伟大的,千万不要说我这件事是为了挣钱。可能工作是为了挣钱,但挣钱有不同的挣法。我们挣的钱,一定是真正有意义的钱;

我每年到下面视察时,就问一句话:领导给你们涨了多少工资?他们答平均7%,我说不够,下面员工拼命鼓掌。最后的结果就是新东方钱分的越多,账上的钱也越多。

失败率远高于平均水平,这里有硅谷创业的血泪深坑

硅谷是无数创业者向往的梦想之地。

Google、Facebook、Apple……这里有一流的企业,聚集了一流的人才,也有一流的平台和资源。同时,这里还有着高密度的资本支持:根据普华永道和CB Insights联合发布的数据,2018年湾区(包括旧金山地区和硅谷地区)总共获得了全美46%的风险投资,从这一片狭小的地带引领着全美的创投风潮。

但在成功企业的光环之外,实际上还有更多的企业倒在了创业的路上:中小企业咨询顾问Dragana Mendel曾统计,以5年内倒闭的标准计算,硅谷创业公司的失败率远高于全美平均水平——全美大概50%,而硅谷则要达到75%。

近几年就连一些明星企业也难逃厄运:估值高达90亿美元的医疗独角兽Theranos爆出丑闻并迅速衰落;二手车交易网站Beepi由于资金耗尽而倒闭;已经获得2亿融资的机器人(15.6200.030.19%)公司Anki突然死亡,原因同样是资金不足以支撑其发展。

那么,初创公司究竟如何才能避免失败与厄运,走向成功?

或许我们能从投资人特恩·格里芬(Tren Griffin)的《硅谷创业课》中找到一些答案。这本集锦收集了包括马克·安德森、彼得·蒂尔、里德·霍夫曼等35位知名硅谷投资人和创业导师在创业与风投领域的核心观点,是一本集众家之想的硅谷创业投资手记。

作为一本观点合集,这本书的缺点是显而易见的:这是这35位创投行业资深从业者基于经验总结出来的观点和判断,但由于他们自身经历的局限性,这些理念未必适用于每个人,甚至在他们之间有时也难以达成共识;

同时,这些想法也存在过于零碎、不够系统性的问题,并非提纲挈领性的方法论,可以供我们直接落地执行;另外作者本身对于投资人们想法的解读也未必准确,翻译问题也导致一些想法很难如实传递。

但这本书中,还是不乏思想上的闪光点:作为创投行业的一线从业人员,这些自身投资人接触了大量的创业企业,见证了大量的成功与失败,也积累了大量常人难以获得的一手信息。

因此「深响」从这本书中,挑选了几位知名投资人,从他们的经历与「经验之谈」中,摘选了一些我们认为有价值的观点,希望为您的创业或投资历程,提供新的启发和思考。

另外,书中也按照提及次数,归纳总结了一些重要概念,一并附在文末供大家参考。

「马克·安德森:未来不可预测」

安德森·霍格维茨基金(A16Z)的创始人马克·安德森不仅仅是一位投资人,还曾是一名成功的互联网创业者。

1992年,安德森和朋友共同开发了Mosaic,首款被广泛应用的网络浏览器。一年以后,基于Mosaic的成绩,安德森和硅谷风险投资家吉姆·克拉克共同创立了Mosaic通讯公司,也就是后来大名鼎鼎的网景。

网景于1995年上市,公司市值一度达到29亿美元,安德森也因此身价飙升,还登上《时代周刊》封面。

马克·安德森

但好景不长,在微软加入浏览器市场竞争后,规模远小于微软的网景在IE浏览器的预装攻击下溃不成军,最终在1999年以42亿美元的价格被美国在线(AOL)收购,安德森也因此成为AOL的首席技术官。

后来,安德森又离开AOL联合创立了响云(Loudcloud)公司,一家从今天看来可以被称为SaaS领域先驱者之一的企业。2007年响云被惠普公司用16亿美元的价格收购。

2009年,安德森与响云的另一位联合创始人本·霍格维茨,共同创立安德森·霍格维茨基金(A16z),他们在2005年到2009年投资了45家初创公司,投资总额达到400万美元。在A16z的被投企业中Facebook、Twitter、Airbnb、Slack、Lyft都已成功上市。

Facebook、Twitter、Airbnb、Slack、Lyft等独角兽公司都有该基金投资的

从创业和投资经历来看,安德森正确地预测到了不少未来经济发展的方向,从互联网、社交网络再到云计算、SaaS,可谓是踩到了时代的节点上。

但实际上,安德森对预测未来的看法相当消极:“你想一下子就发现那些大胆激进的想法……但就其实质而言,你不可能预测到。”

安德森表示:“多数有大突破性的技术和公司起初都很疯狂:个人电脑、互联网、比特币、爱彼迎、优步、Twitter的140字限制,无不如此。突破性技术必须是激进的产品。当人们第一次看到它们时会说:‘我理解不了。我看不懂。我觉得它太奇怪了。这太反常了。’”

“所以会有这样一些时刻:围绕着某些新概念或新事物,所有一切相互碰撞,并达到临界状态,然后它们就会对数目庞大的人群或大量的企业产生巨大的意义和影响。但是你很难预测到这些想法。我不相信有任何人可以预测到。”

而作者特恩·格里芬则针对安德森“未来难以预测”的看法,给出了自己的建议:如果未来难以预测,那么就不要设法去猜测不可预测的未来,而是通过购买包含被错误定价了的凸性投资组合(Mispriced Convexity)来应对。

巴菲特在1993年致股东的信中,也说明了购买包含凸性机会的投资组合的意义:你可以有意识地投资包含风险的项目,只要在计算过概率之后,你相信你的收益将远远超过你的损失,同时你还能找到一批相似但彼此并不相关的投资标的。

在格里芬看来,通过这样的投资组合,就能冲抵未来的不可预测性——对创业者来说,适当增加业务和收入来源的多样性,也是类似的道理。

另外,安德森在《硅谷创业课》中所提到的另外一点,也对企业应对未来的不可预测性有所帮助:大多数企业最开始做的事情,和最终让他们成功的事情往往不是一回事。

“相当多成功的技术公司最终进入的市场和它们开始进入的市场略微不同。微软最初是做编程工具的,但最终成了做操作系统的。甲骨文开始是给美国中央情报局(CIA)做外包的。美国在线起初是一家在线视频游戏公司。”

拥有强大团队及研发能力的企业往往有能力在面临市场变化的时候,主动转向进入其他市场。有转型能力的企业,也就因此更能应对不可预测性的冲击。

不过单个企业的业务转型,对于在每个产业类别只投资一家公司的投资人而言可能会造成困扰——但格里芬也表示“转型总好于倒闭,当然也好于在注定失败的路上一直走下去。”

「彼得·蒂尔:第一个吃螃蟹,不如活到最后」

在中国,彼得·蒂尔是因为著作《从0到1》而被大众所熟知的,而在硅谷他更为人知的标签是Paypal的联合创始人,以及Facebook的首位外部投资者。

彼得·蒂尔

1998年,彼得·蒂尔联合创立了在线支付服务商Paypal。这家公司于2002年上市,并最终以15亿美元的价格被卖给eBay,彼得·蒂尔个人从中获利6千万美元。

2004年,蒂尔以50万美元领投了Facebook种子轮,当时获得该公司10.2%的股份,加入董事会——而Facebook今天已经是一个市值超过5000亿美金的行业巨头了。

蒂尔在硅谷是一个争议性的人物,在左派思想占主导的硅谷,他自由意志论和保守主义思想结合的政治观点是个异类。《从0到1》中文版序言中对他的描述就相当贴切:“彼得·蒂尔就像这样一辆车——不仅一往无前、无所畏惧地逆流而行,还让路上所有其他车困惑和怀疑是不是自己开反了方向。”

他的争议观点在《硅谷创业课》中也有所体现。他在讨论什么样的企业能有效运行时,给出了一个2×2的矩阵,这个矩阵一个轴上是企业结构,另一轴上是人员信任度。

“高信任度的优秀人员和杂乱的结构,这种组合基本上是无政府状态。最接近这种状态的是2000—2007年的谷歌,公司中有才能的人可以在各种不同的项目中工作,可以不受太多约束地工作。”

“与这种状态相反的组合——低信任度的人员和规整的结构——有时也可以使公司有效运转,这种组合基本上是极权主义。富士康公司是这种组合的一个代表性例子:许多人在那儿工作,他们是某种形式的苦工;公司甚至安排了防护栏,防止工人跳楼自杀。但不可否认,富士康是一家具有生产力的公司。”

这样的“直言不讳”,在硅谷并不多见,但无可否认的是,彼得·蒂尔在投资上的理念依然相当超前:他建立了全球宏观对冲基金Clarium资本、大数据分析公司Palantir Technologies,并和曾经在Paypal的合伙人一起成立了Founders基金公司。他个人和Founders是包括Airbnb、Slide.com、LinkedIn、Yelp在内的多个今天已经颇为成功的初创公司的早期投资方。

关于如何识别有可能成功的企业,书中也记录了彼得·蒂尔的几个核心观点:

彼得·蒂尔认为,“伟大的公司会做三件事。首先,它们创造价值。其次,它们以有意义的方式发展得更长久。最后,它们至少能回收其所创造价值的一部分溢价。”

他认为,比成为第一个吃螃蟹的人而言,更重要的是能有持久的耐力,坚持成为行业里最后一个人——活到最后才能笑到最后。

成功属于那些能够打造护城河,并凭借这条护城河保证持续盈利的企业,而不是那些创造了新价值、新突破,但无法从自己的创新中持续获益的公司——近两年中国市场上,我们也看到不少有“创新”但无法盈利的企业是如何倒下的。

而想要活到最后,“对于初创公司来说最重要的就是把一件事情做得特别好,好过其他所有人”。

其次,彼得·蒂尔认为有强有力企业文化的公司中,所有人都“有一些共同的东西,显著区别他们和世界上其他的所有人。”同时,在创造企业文化时,还需要“在运动员(有竞争力的人)和书呆子(创造者)之间找到恰当的平衡。”

成功的企业需要有一个独特的共同目标,同时还要有一个多元但热情满满的团队——优秀的团队领导者会知道如何创造这样的平衡,而共同的信念,和多元化的观点,才能让一个企业的文化更为健康、有竞争力。

最后,还有一个共同的现象是,“当公司像病毒一样发展时,我们看到复利的力量。成功的公司往往有一条指数级增长曲线。”

“这些公司可能会以每年50%的速度实现业务增长,而且会持续数年,增幅可能在50%上下或大或小,但一段时期内持续的指数级增长是所有成功的科技公司的核心。”

对于大多数人来说,在当时就能看懂这样的指数级增长曲线是很困难的,YCombinator的前CEO山姆·阿尔特曼就曾解释过:“处于指数曲线上的困难之处是:当你往过去看时,它看起来是平的;当你向前看时,它看起来是垂直的。”

在现实生活中,我们很少遇到指数级发展的事件,因此当指数级现象发生时,我们也很难看到或看懂它的影响,这也就提醒我们必须对看似平缓的增长曲线三思而后行。

「里德·霍夫曼:执行比一个好点子更重要」

在彼得·蒂尔创立的Paypal被出售给eBay后,Paypal大部分重要员工都陆续离开了Paypal,但他们之间仍然保持着联系,甚至被《财富》杂志称为“Paypal黑帮”。

属于Paypal黑帮且依然活跃在创投界的不止彼得·蒂尔一人,里德·霍夫曼也是其中之一。离开Paypal后,霍夫曼干了两件事:第一是创办LinkedIn,第二是成为硅谷最成功天使投资人之一。

2003年,霍夫曼与两名来自SocialNet的前同事,共同创立了LinkedIn(领英)。LinkedIn很快就成为全球知名的职场社交网站,并在2016年被微软以262亿美元的价格全现金收购。

里德·霍夫曼

根据风险投资人大卫·斯泽(David Sze)的说法,霍夫曼“可以说是过去十年中最成功的天使投资人”。他曾投资了Flickr、Edmodo等公司,目前的被投企业还包括Airbnb、Aurora、Xapo等。

霍夫曼对自动化给经济和社会带来的冲击、技能差距、教育模式的转变、经济分层这些议题都很感兴趣,因此在数据和网络给企业带来的竞争优势上,他可能比其他投资人理解得都更为透彻——可能也因此,《硅谷创业课》中所记录的霍夫曼的创业理念都更为实际落地。

霍夫曼首先是个行动派,他认为:“许多创业者总是担忧如何保护自己宝贵的想法,但真正重要的是,你是不是已经在行动中了,你是不是能保持发展的势能,以及你能否集聚所有的资源去实现你的想法。”

在他看来,重要的是如何“提高由意外发现中得到积极结果的概率”。在企业经营中,只有想法,没有执行,不会走得太远。

每个人都会有一些创业的想法,而看到有人将这个想法付诸实践并获得成功时,他们总是会想:“这个点子是我先想到的。”但是想要在市场中成功需要有所行动,仅仅只是想出新点子是不行的——如果创新不能实现,这个想法本身毫无价值。

书中霍夫曼的另一个重要观点是:“人们常常会低估,想要成功你得具备多大的优势。企业必须拥有复合的竞争优势。如果只是技术略好点或执行力稍强点,你就麻烦了。些微的改善几乎没什么决定性作用。”

“除非你的产品比其他产品好上百倍,否则普通消费者都是市场上有什么就用什么。”在这种情况下,一旦其他竞争者在分发和渠道能力上具备优势,那么他们就能有更好的触达、更好的SEO——这时候即便你的产品能比对手好个10倍也无关紧要了,因为消费者根本接触不到它。

简而言之,比竞争对手在某个方面好上一点点,实际上毫无用处。当你面对的是一个有资金、有经验、有销售和市场能力,还有分发渠道的对手的时候,不要低估你想要从对手手中抢到市场份额所需要的竞争优势和努力。所谓的“微创新”产品高调登场,最终销声匿迹的故事,在国内的市场上也是屡见不鲜——尤其在这几年的社交领域更是如此。

创业并非易事,而在这条路上有太多的思维陷阱,总是被我们所轻易忽视。书中35位硅谷投资人和创业导师的经验之谈,虽然不足以让你实现成功,但至少可以帮你绕开创业之路上那些可能遇见的陷阱。

华为“被禁”的60天

  对于美国的打压,华为创始人任正非此前在采访中多次表示美国制裁不会影响华为,华为是打不死的小强。

烧不死的鸟终成凤凰”。

这句出自任正非2018年1月中旬一场内部演讲的话,正逢其时。自今年5月中旬被美国列入“实体清单”以来,华为虽一波三折,但最终在曲折中前进。

北京时间7月10日消息,据环球时报援引多家外媒报道,美国商务部将给部分美国企业发放许可,允许这些企业继续与中国的华为公司做生意,向该公司出售产品。

这一消息也得到了美国商务部官方网站的确认。但美国商务部部长罗斯同时强调,华为仍然在美国商务部的“黑名单”上。

7月12日,当被问及美国近期对华为政策的反复时,华为董事长梁华与此前对特朗普“松绑”华为态度一致,“我们对特朗普总统的表态表示理解,但从现在来看,(情况)并没有实质性的改变。”

同时,他还强调,“美国把华为放到‘实体清单’,我们是反对的,因为没有任何事实依据。这样的决定对任何一方,包括美国的很多企业都是不利的……美国对华为不应该只是放松管制,而是应该取消‘实体清单’禁令。”

尽管外部环境风云变幻,华为的发展也遇到了诸多挑战,梁华依然表示,“华为的发展可以持续,我们一定能够活下来,而且还会活得越来越好。”

华为突围,马不停蹄

北京时间7月9日晚间,根据英国路透社、美国《纽约时报》和《华尔街日报》等多家西方媒体的报道,美国商务部表示,将给部分美国企业发放许可,允许这些企业继续与被列入美国商务部“黑名单”(即“实体名单”)的中国华为公司做生意——前提是这些生意不会对美国的国家安全构成威胁。

美国商务部官方网站也确认了此事。在该网站刊登的一份发言稿中,美国商务部部长罗斯表示他将给那些“不会对美国国家安全构成威胁”的与华为的生意颁发许可,并称此举是为了落实两周前美国总统特朗普在日本大阪G20峰会上对中方做出的承诺。

但罗斯也强调华为仍将处在被美国商务部制裁的“实体名单”上,任何与华为的交易仍然需要美国商务部的许可。

美国媒体认为,美国商务部的这一决定将给诸如高通英特尔谷歌和博通等美国企业带来利好,因为华为是这些企业的客户,会从他们这里购买用于手机和通讯设备的芯片。近期,美国的科技公司其实一直都在游说特朗普政府,希望放宽对华为的限制,因为这些限制不仅会导致这些美国企业失去一个主要的营收来源,华为还可以从日本或韩国等美国企业的竞争对手那里购买替代产品。

据报道称,不少美国企业和业内观察人士仍对美国商务部的这一最新表态持观望态度,因为美国商务部并没有明确地表示什么样的交易才不会对美国的国家安全构成威胁。

罗斯还没有就这些许可究竟什么时候会颁发给出一个具体的时间表。那些希望与华为继续进行业务往来的美国企业,可能要先向美国商务部提交许可申请,再由该部决定究竟什么样的交易可以被允许了。

最近,任正非接受法国媒体采访时表示,美国政府将华为列入实体名单后,华为更多地购买了欧洲厂家的产品,比如购买意法半导体的器件数量增加了。

在任正非看来,美国的实体清单对华为没有死亡威胁。他表示,目前的根本问题,是美国要取消实体清单,而不是延缓。延缓实体清单最痛苦的是美国公司,而不是我们。

6月29日下午,在G20闭幕后的记者会上,特朗普公开表示,美国企业可以继续向华为出售零部件。

对此,任正非表示,特朗普决定软化针对美国公司向华为销售芯片和软件的禁令,对其业务不会产生“太大影响”,公司正在适应美国对其敌视的新时代。

但是他也谈到,“特朗普总统的声明对美国企业有利。华为也愿意继续从美国企业购买产品,”任正非表示。“但我们看不出这对我们正在做的事情有太大影响。我们仍将专注于做好自己的工作。”

华为助力全球首个5G全覆盖国家诞生

据法新社报道,当地时间9日,摩纳哥成为欧洲乃至全世界第一个实现5G全覆盖的国家,这是该国主要运营商摩纳哥电信基于华为的技术实现的。报道称,5G移动网络提供超高速无线接入,数据传输速度更快,华为是5G技术的先驱。

去年9月,摩纳哥电信与华为签署了一项协议,计划使这个小国成为欧洲第一个5G全覆盖的国家。

“在摩纳哥,5G承诺为所有人提供更好的生活质量和非凡的机遇。”该国数字化转型负责人弗雷德里克·詹塔(Frederic Genta)9日表示。

另据中新社报道,摩纳哥电信官方网站已开始在显著位置推介5G技术,表示摩纳哥的私人和商业客户将能够在兼容5G的智能手机上使用这项新技术。官网推介的手机为支持5G技术的华为Mate 20 X型手机。

摩纳哥位于地中海北岸,整个国家被法国东南部滨海阿尔卑斯省三面环绕,国土面积2.02平方公里,是世界上最富裕的国家之一。

“许多国家和运营商正在与华为敲定推出5G的计划,有些已经这样做了。”佩罗耐当时对法新社表示。

根据华为副董事长胡厚崑的最新说法,华为已在全球签署50个5G商业合同,覆盖30个国家,其中20个来自欧洲。同时,华为已向全球发布15万个5G基站,排名世界第一。预计在5G商业竞争中,华为将持续保持领先地位,在年底,华为5G基站发货数量会达到50万个左右。

危机变转机

7月12日,据《日本经济新闻》网站报道,当前,全球5G市场的主要供应商除了中国华为之外,还有芬兰诺基亚、瑞典爱立信和韩国的三星电子等,但华为最先启动5G技术开发,相关专利也具有优势。华为的另一个优势是从终端到基站能实现全线供货。由于建设成本低廉等原因,积极表明采用华为设备的国家不在少数。

报道称,华为原本在北美的基站业务的规模就不大,即使受到美国政府的有关管制措施也不会受到太大影响。相反,华为有可能以此次事件为契机,席卷亚洲和非洲等的5G市场。

北京时间6月24日,在G20峰会前夕,阿尔特迈尔与华为创始人任正非进行会面。阿尔特迈尔方面希望能够与华为进行更多的沟通与了解,并借此做出对于德国电信行业正确的决定。

此前他也提到,对于电信运营商的选择应该出于安全性进行考量,而非政治性。在德国的移动通讯网络建设中,任何公司都不会受到歧视,只要他们符合最高安全需求。

此前,德国电信、沃达丰西班牙电信、团结互联网子公司Drillisch都已经获得了德国5G构建的许可证,而沃达丰正是华为长期的一个合作伙伴。如果华为的安全性能够通过审核,那么他们加入德国5G网络建设也是顺利成章的事情。

此前,据金融界报道,德国监管层也曾明确表态,华为将不会被排除在德国5G网络建设之外,他还指出,华为在5G领域拥有大量专利,禁止华为将给德国5G网络运营商带来麻烦。

北京时间5月7日消息,据俄罗斯卫星通讯社援引《生意人报》称,华为可能获得价值3.837亿美元(250亿卢布)为俄罗斯数据存储系统提供设备的合同。

此前俄罗斯媒体曾报道称,Norsi-Trans公司将为大型电信公司MTS及其子公司MGTS从事法律的技术落实工作,而前者在测试后选择了华为设备。

值得关注的是,7月14日消息,据外媒报道,华为已向欧盟知识产权局申请了“Harmony”商标,类别为“移动和电脑操作系统”,申请日期为7月12日,目前正在审核中。而之前的“Ark”,将作为的华为公司操作系统“Harmony”在全球市场上的代号。Harmony意为协调、和睦、融洽、调和,这或许是鸿蒙OS在部分国外地区的官方名称。

7月9日,据国家知识产权局网站消息,华为上半年发明专利授权量2314件,国内第一。

资料显示,华为在柬埔寨、加拿大、韩国、新西兰等至少9个国家以及欧盟地区也提请了鸿蒙商标注册申请,用途涵盖智能手机、便携式计算机、机器人、汽车中控等。

华为董事长梁华曾表示,鸿蒙系统是为物联网开发的,用于自动驾驶、远程医疗等低时延场景。华为手机还是把开放的安卓系统和生态作为首选,如果美国不允许华为使用安卓,华为是否会把鸿蒙发展为手机系统,还没有确定。

任正非预测:

美国打击华为的下一个领域

对于美国的打压,华为创始人任正非此前在采访中多次表示美国制裁不会影响华为,华为是打不死的小强。

当地时间7月4日,在接受英国《金融时报》采访时,任正非也再次谈到了美国封杀华为5G的问题。

当被问到华为与诺基亚、爱立信等公司相比,优势在哪里时,任正非表示,“我们和诺基亚、爱立信相比,应该说价格比他们贵很多,但是我们同样一个东西能给客户提供更大的价值,因此我们是最贵的,不是便宜的。”

在回应140多个国家中有多少国家会采用华为5G的时候,任正非表示。“华为5G在一些领域远远领先美国、绝对领先美国,不需要美国任何帮助,国外绝大多数客户都会选择华为,因为只有华为提供的东西是最先进的、最有实际价值的”,并对华为5G赢得海外合同很有信心,140个国家中将有135、136个国家选择华为。

此外,任正非还预测美国打击华为的下一个领域,将是物联网(IoT)和智能工厂。他直言:“华为已经适应了遭美国敌视的新时代,这些封锁对华为没有影响。”

同时,他还表示,“特朗普总统的声明对美国企业来说是件好事。华为也愿意继续购买美国公司的产品。但我们没看到这对我们目前所做的事有太大影响。我们仍将专注做好自己的工作。”

不过,关于将与美国下一个狭路相逢的领域,任正非对此似乎并不以为意。“让他们打”。

据了解,华为正积极部署制定物联网标准,把5G的技术和速度优势应用到物联网领域。

华为在7月12日发布的《报告》中开篇提到,作为一家创立32年的科技公司,从创业之初开始,华为通过技术创新持续为客户创造价值,消除数字鸿沟、满足人类联接需求,让所有人享受到普遍的、无差异的数字服务,为经济发展、社会进步做出自己的贡献。

参考资料:

《 华为加持下,首个5G全覆盖国家诞生!》,科技日报

《美宣布将解禁对华为供货 但华为仍在“黑名单”上》,环球时报

《摩纳哥成欧洲乃至全世界第一个实现5G全覆盖的国家》,观察者网

《任正非:全球绝大多数国家都会用华为,与美国新冲突会是物联网》,金融界

为什么挫折会让你更成功?失败的痛苦并非只有坏处

新浪科技讯 北京时间7月16日消息,据国外媒体报道,你想过吗,失败的痛苦实际上能带给你更多的好处,而非坏处。

一项研究调查了关于体育成功根源的问题,研究人员对85名优秀运动员和教练进行了深入采访,从中寻找这些非凡成就人士的共同点。他们发现,大多数运动员在职业生涯的早期都会遭遇重大挫折,但有些人的反应与其他人不同。对于那些真正杰出(赢得了奥运会奖牌)的运动员来说,挫折让他们有了更强的动力;而对于那些成就仅仅是“好”的人来说,差之毫厘的失败会让他们十分泄气。

对于我们这些不是优秀运动员的人来说,很难理解“差点失手”的经历会带来多大的打击。达到最高水平的表现需要在精神上付出巨大努力,当你如此在意胜利时,失败就像是残酷的惩罚。

然而,顶尖运动员——以及其他许多人——有一种将痛苦转化为动力的方法。这次的失败会成为他们推动自己下次更进一步的理由。

获得第二名而不是第一名的经历,可能具有某种独特的能量。研究发现,那些获得亚军的运动员比登上最高领奖台的运动员活得更长寿,更成功。银牌得主在退役后的职业生涯中更有野心,他们希望找到薪水更高的工作,到80岁时,其中约有一半人仍然健在,而金牌得主中只有约三分之一的人健在。

失败的创伤似乎激励着他们继续生活。

早年挫折与后来的成功

最近发表在《物理与社会》杂志上的一篇论文指出,在职业生涯早期遭受挫折的科学家总的职业表现要好于其他人。

就像在运动员身上发现的那样,这些年轻科学家的申请失败就像是一种自然选择。在准失败者中,有大约十分之一完全从科研系统中消失了,但那些坚持下来的人在接下来十年里发表了比那些准成功者更多有影响力的论文。

为什么需要创伤?

当然,这些都是极端的例子,但总的来说,我们往往低估了某种劣势或挫折能将人们推向更高成就的程度。有些人可以把挫折带来的伤害和愤怒转化为成功的强烈愿望,他们会与任何试图击倒他们的力量作斗争,发展出与之抗衡的力量,而这种力量在后来能把他们推得更高。

这一过程类似于某种生物学原理。举重运动员知道,肌肉的生长首先必须经历创伤,这项运动的强度必须足够到撕裂出成千上万个创口,然后身体就可以修复它们,从而达到增强肌肉强度的效果,在生活中,就像在健身房一样,对待创伤的态度决定了创伤是否会带来潜在的好处。

成功人士似乎总能找到某种方法,将失败和失望转化为动力,与此相反,有些人在物质需求得到满足的情况下长大,成年后有时会缺乏动力和方向,这就是为什么一些人才发展专家担心现在的孩子们甚至没有机会经历挫折。

当然,即使考虑到这一切,我们也不应该把挫折和失败过于浪漫化。它们是痛苦和沮丧的,有时,糟糕的经历是纯粹的不幸,当然这也是经历这些事情时必然的感觉,但是,当处于失落的黑暗时刻时,你有必要问问自己,是否有一天,你能把坏事变成好事,最终获得成功。

或许尼采的话是对的:那些杀不死我们的,只会让我们更强大。(任天)

前独角兽的困兽之斗

很多红极一时的明星企业、独角兽,也都轰然倒下,熊猫直播、爱屋及乌、车风王、摇摇招车、拉手网等众多估值动辄上亿的独角兽,抓住了一时的风口,却经不住市场的长期考验,弹尽粮绝、无力回天,变成了独角兽尸体。还有一些独角兽,就如僵尸企业一般,因为种种原因不至于破产倒闭,却也无法继续发展,又困于种种原因难以转型,只能靠着往日积累的资本和用户勉强维生,成为了“困兽”。

有些企业,虽然活着,但却已经死了。

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信用几乎破产的企业

在美团诞生的2010年,一家打着“化妆品团购模式”的团美网成立了,在小红书还没诞生的2011年,凭着“为自己代言”的陈欧在网上爆红,成为网络第一代“带货王”,改名为聚美优品的团美网,迎来了第一个高峰,每月发送包裹近30万件,妥妥地成为了化妆品类电商的老大。2014年5月,聚美优品仅用4年时间就成功登陆纽交所,创造了一个电商领域的上市神话,陈欧个人也成为纽交所220年历史上最年轻的上市公司CEO。上市前三个月,聚美优品股价一路上扬,总市值最高达到57.8亿美元。

但是,陈欧的风光并没有持续很久,高调上市便随而来的是更高一潮的“假货风波”,不断有消费者投诉,在聚美优品买到了假货。对此,陈欧底气十足地在微博上回应:“如果在聚美上买到假货,验证后,愿意赔偿一百万”。打脸的是,娇兰、兰蔻等一线品牌先后发出声明,并未与聚美优品合作。紧接着,一家制造窝点被曝光伪造名牌美妆产品,并在各大平台售卖,这其中,就包括聚美优品。受此影响,聚美股价应声下跌,市值急转直下,当年年底,市值仅剩不足13亿美金。

(图片来源网络)(图片来源网络)

随后的聚美,尽管短期内试图转型做海淘,但却一直没有打赢翻身仗,而与聚美一同成长起来的电商,甚至很多后起之秀,把聚美远远地摔在了后面。在经历了假货风波、股价暴跌和高管离职等波折后,聚美元气大伤,与往日的话题王相比,人们已经很少能想起这家一时风光无二的美妆电商平台了。

而陈欧本人,也从创业明星变成了过过气网红,至于如何成为一名合格的企业家,可能他本人从来没有认真考虑过。明星企业总会有明星企业家,但公司领导人和网红这两个身份哪个更重要,陈欧显然也没有想明白。

信用破产的企业,哪怕财务状况再健康、公司治理模式再完善,盈利模式再被投资人看好,往日的辉煌都难以重现。

2

一味地等靠融资输血的企业

曾参与投资过 Uber、SnapChat、DropBox、WeWork 等多家独角兽公司的 Bill Gurley 是 Benchmark Capital 的合伙人, 他在一篇文章中总结了“独角兽”公司问题的 5 个表现:烧钱速度极快;大部分公司离盈利很遥远;竞争力主要靠资本驱动;员工和投资者回报短期无法实现;急迫地寻求下一轮融资

他在接受商业周刊的采访时说:那些优秀但不够卓越的公司不会永远持续下去,但它们筹到的巨额资金足够它们有几个月、甚至几年的缓冲,我们现在处于缓慢调整当中,可能每个季度都能看到一家独角兽公司倒闭

如果一些公司能够听到以上内容,可能会瑟瑟发抖了,因为句句戳心。

在很长一段时间,投融资风风火火,整个市场依靠融资,短暂地撑起了虚假的繁荣,热钱的不断涌入,使得企业商业模式的设计不是为了为了盈利,而是为了得到更多的融资,以此来拖死竞争对手。最为典型的就是共享出行行业。小蓝单车、悟空单车、TOGO等已经走入坟墓,但仍然有很多企业求生欲极强,仍在苦苦挣扎。

ofo小黄车成立于2014年,于2015年6月首创“无桩单车共享”模式,鼎盛时期,在全球运营超过1000万辆共享单车,每天提供超过3200万次骑行服务,拥有超过2亿注册用户。截止18年初,共获得了十轮150亿元的融资。然而,“时来天地皆同力,运去英雄不自由”,18年年底,一则“ofo开始准备破产重组方案”的消息再度把小黄车推上风口浪尖,随后ofo迎来的就是大量用户排队等候退押金的热潮,破产重组、财源搬家的消息一浪高过一浪,虽然ofo方多次出面澄清,但这些澄清在用户心中并没有可信度。一个不争的事实就是,尽管ofo确认自己没完,但用户都觉得ofo完了。

(2017年,ofo花费1000 万元请鹿晗代言,图片来源网络)(2017年,ofo花费1000 万元请鹿晗代言,图片来源网络)

创业纪录片《燃点》中有一段对话,经纬中国创始合伙人张颖曾问戴威,夜深人静的时候在工作上最大的焦虑是什么?戴威回答了三点:一是对用户体验的焦虑;二是公司业务规模不断扩大,组织管理制度各方面都跟不上;三是一年内增加十多倍员工,如何让新人做到不忘初心

戴维的焦虑非常真实,资本大量地投入到了共享出行领域,使得这一行业的公司忘掉了初心,公司的总想着有投资方兜底,便加速单车的投放和打补贴战,这么做的同时,也加剧了共享单车行业集体走向衰败。

在曾经风光无限的共享单车行业集体失败面前,大规模烧钱扩张已经成为资本寒冬下令创业者和投资者的“谈虎色变”的商业模式。对于初创企业来讲,如果有幸站到了风口,就应当借势尽快找到自己的盈利模式,在疯狂烧钱的游戏结束之前找到自己核心盈利模式,否则,一旦风口过去,机构撤资,只能在一地鸡毛中收拾残局。不是所有企业都能像贾跃亭一样等来一个又一个的“白衣骑士”,源源不断获得输血。

3

在技术革新的洪流中掉队的企业

在80后的电脑里,电驴、迅雷等都是装机必备的软件,在A站B站还没诞生,腾讯视频、爱奇艺都刚刚起步的时候,迅雷是无数人离不开的神器。

迅雷在巅峰时期拥有4亿用户,装机量甚至不逊于QQ,当时甚至有传闻称,腾讯员工成批跳槽迅雷,在属于迅雷的黄金时代里,迅雷完美地做到了“品牌即品类”。根据艾瑞数据显示,2010年迅雷占有中国下载加速软件78.7%的市场份额,而同期的电驴、QQ旋风、快车都成了下载类软件的炮灰。

然而今天,但随着10M、50M、100M宽带走入千家万户,4G手机和网络的大规模普及,腾讯视频、优酷、爱奇艺三大视频巨头的崛起,迅雷几乎淡出了人们的视线,尽管迅雷还有一大批忠实的老用户坚守阵地,但对很多人来说,根本不知道互联网世界里还有迅雷这样一个曾经叱咤江湖的软件。

迅雷是一家靠纯技术起步的企业,然而过分地关注自己掌握的技术,忽视了用户需求的转变,错过和误判了新兴技术。

当4G手机越来越普及时,各大软件公司纷纷将注意力投入到移动端的研发中,跑马圈地抢占市场,而迅雷却没有抓住机会,做好移动端软件的研发,尽管后知后觉地匆匆上线手机客户端,但用户这杯羹已被竞争对手瓜分所剩无几。虽然也在跟着风口在网络游戏、手机软件、安全助手、游戏加速、在线视频等领域不断尝试,但无一成功,疲惫的迅雷已经看不明白移动互联时代的打法,最终放弃了移动端。云应用的崛起是迅雷错过的另一个技术浪潮,在阿里云迅速扩张企业用户的同时,百度网盘也逐渐笼络了90后用户的心,百度网盘不但能上传能下载,还能储存能分享,可以在PC端和移动端随意切换使用,迅雷本应该是最快把“云存储”运用起来的公司,但却错过了这次机会。

(图片来源网络)(图片来源网络)

人会死两次,一次是断气的时候,一次是被世人遗忘的时候。公司也一样会死两次,一次是被大众抛弃的时候,一次是连最忠诚的用户都忘掉它的时候。

按照这个标准,迅雷还活在很多忠实用户心中,近几年,随着各大下载软件停止运营和更新,迅雷几乎是目前网民唯一还在偶尔使用的下载软件。迅雷的微博时至今日都在勤劳地做更新,我们可以看到,迅雷在2018年在做艰难的转型,正在积极投身区块链和物联网的新技术浪潮中,2018年,云计算及其他互联网增值服务已占到全年营收的一半以上。

据统计,在全日本的260万家公司中,经营超过100年的企业达到25321家,超过200年的企业有3939家,超过300年的企业有1938家,超过500年的企业有147家,甚至超过1000年的企业也有21家。建于公元578年,主营业务为建造木质结构建筑的金刚组,更是世界上历史最悠久的企业,因此获得了世界吉尼斯纪录。即使是在1990以来日本经济长期低迷,平均经济增长率只有1%左右的时期。然而,在中国,新兴企业的崛起就像韭菜一样一茬一茬的,但企业的平均寿命不到4年,经营超过20年的企业占比极低,很多勉强维生的企业存在的价值和意义已经不大,仅仅靠着过去的积累和强烈的求生欲生存着

陈春花教授曾在曾经谈到过企业的几种类型:暂时性胜利者、阶段性胜利者和永久胜利者。暂时性胜利者是机会主义者;阶段性胜利者是实用主义者,而永久性胜利者是战略领袖。

不要只是关注暂时性的胜利,因为机会永远是公平的——你得到这个机会,就意味着失去另外一个机会,也不要满足于成为阶段性的胜利者,因为实用的功能总是要被时间淘汰。因此,要获得持续增长与发展,你必须成为永久的胜利者。

我们看到的那些奄奄一息、苟延残喘的企业,并不见得它们做错了所有的事情,也不一定是它们的管理模式出现了很大漏洞,他们可以站在风口上,获得暂时的胜利,也都抓住了用户心理,把实用主义原则发挥到了极致,甚至他们都有完整的发展战略。但往往都输在了不该输的地方,或是失去了灵魂、或是失去了创新、或是一味地等靠投资机构和银行的补给,导致企业虽然可以勉强生存,但都难以翻身。

来源:盒饭财经(ID:daxiongfan)

微软浏览器兴衰史:从快速崛起到缓慢衰落

众所周知,互联网世界最近庆祝了万维网的30周年生日。虽然万维网的重要性不言而喻,但是真正推动全球超文本系统消费者崛起的是1994年的网景导航者(Netscape Navigator)——或者简称为网景。它对微软的生存威胁引发了一场史诗般的战争,这场战争也让微软开始用它的Internet Explorer统治桌面浏览器领域。

但在多年的热度下滑后,微软的Edge浏览器——该公司企图重新开始的最新尝试——已经屈服于更成功的竞争对手Google Chrome,并开始使用Chrome的源代码。这一转变标志着一个时代的结束,而在那个时代,微软既痴迷于控制网络访问,也的确有办法能够做到这一点。

在网景导航者的早期,网站大多充斥着不可思议的文本,夹杂着慢速加载和静态GIF。但是网景导航者的联合创始人马克·安德森(Marc Andreessen)准确地设想了一个比桌面平台更强大的网络。在他所预测的未来里,浏览器定义了计算体验,而Windows则被简化为“一组调试问题的设备驱动程序”(所谓设备驱动程序是指允许计算机组件相互识别的基本软件装置)。(在2012年的媒体采访中,Andreessen将这一点归功于以太网发明家和3Com创始人Bob Metcalfe。)

而事实证明,安德森的这一设想挑起了一场争斗。就在网景导航器进行IPO的1995年,沉睡的巨人苏醒了。比尔·盖茨发布了一份内部宣言,瞄准网景描绘了一个新目标,并推出了一款与之竞争的浏览器:微软的Internet Explorer。与网景不同,IE对所有用户都是免费的,并作为一个本地渲染引擎与Windows集成在一起,类似于如今Safari嵌入iPhone手机的方式。

接下来的几年里,各大网站纷纷与敌对的软件公司相结盟,互相挑战着对浏览器进行优化。最终,微软吸引了美国和欧洲政府对其浏览器捆绑的审查;欧盟强迫该公司提供一个不将IE视为默认程序的WIndows版本。但是尽管有这样的争议,IE的市场份额仍在不断上升,并最终达到95%。

在IE推出后的四年内,网景被AOL所收购,而收购的主要原因也是它在作为主流浏览器运行期间积累的默认主页流量的价值。甚至在此之前,网景就已经开源了自己的代码,并将其交给了一家名为Mozilla的非营利机构,而Mozilla正是火狐的前身。

新对手

由于几乎不存在竞争,IE开始变得臃肿且缓慢,并成为黑客经常攻击的目标。随着2001年Windows XP浏览器IE 6的发布,这种情况变得越来越严重。有关其漏洞的新闻使得火狐能够有意义地削减微软的浏览器份额。

但更大的威胁来自新一波功能强大的智能手机。显然微软严重低估了iPhone及其集成的Safari浏览器,所以苹果至少是一个熟悉的竞争对手。微软知道,它的长期竞争对手永远不会在桌面上占据主导地位。

然而,像苹果一样,微软没有意识到谷歌的野心远远超出了搜索引擎。

跟随网景的脚步,谷歌在2008年发布了自研的浏览器——Google Chrome,并在美国与微软展开了较量。Chrome依靠速度和安全性,击败了Window的内置浏览器,并迅速蚕食了IE和火狐的市场份额。

后来,在ChromeOS的帮助下,谷歌实现了几个网景时代公司的愿景:一个可行的以网络为中心的操作系统,可以取代主流用户基于Windows的设备。虽然ChromeOS在以廉价教育为重点的Chromebooks上取得了迄今为止最大的成功,但谷歌继续将其推向平板电脑等新市场,并促使微软推出另一款更为轻便的Windows系统——Windows Lite。

Chrome凭借其桌面产品的技术优势获得了相当大的初始牵引力。但当谷歌将浏览器带到自己的移动巨头Android系统时,IE的命运就注定了。Android系统是谷歌为了确保自己不会变成另一个网景而购买的操作系统。根据大多数研究,随着Android逐渐占据移动设备的主导地位,Chrome占据了大约三分之二的浏览器市场份额。

与此同时,微软不得不处理消费者对Windows 8反应不佳的问题。微软在桌面上落后于对手,在手机上也落后于对手,于是它选择退役IE,取而代之面向Windows 10的全新浏览器Edge。

再一次,微软面临着从零开始增加浏览器份额的市场任务。不同之处在于,Windows不再像20世纪90年代那样是领先的计算平台:Android现在控制了全球智能手机市场的85%,并在Chrome周围建立起了一道保护墙。

最后一搏

Edge在可用性上超越了IE,并受到了广泛的欢迎。然而,尽管微软将它带到了iOS和Android系统,并在Windows中设置了Edge消息通知,但它并未能够取代Chrome。与此同时,网络开发人员开始专注于确保他们的网站在市场领先者Chrome中运行良好——就像他们在20世纪90年代为IE所做的那样。

因此,在从早期网络播放器Spyglass授权IE的初始浏览器代码25年后,微软正在将Edge的浏览器核心改为开源浏览器Chromium,以便能够与现代网站建立更好的兼容性。移植过程预计将持续数月,并将要求微软努力把代码集成到谷歌主导的Chromium代码库中。这标志着微软不再拥有曾经的网络霸主地位。然而,微软对Chromium的拥抱将有助于它将Edge传递到更多的平台——包括MacOS和旧版本的Windows——同时使它成为Chrome更强有力的竞争对手。

CEO必懂的7个魔鬼定律:发现这类员工 赶紧请出团队

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文/刘润

来源:正和岛(ID:zhenghedao)

我是某企业的高级商业顾问,刚认识它的创始人时,公司才几十人,现在已近千人。

创始人和高管们都感觉,如今的公司远不如创业时那么有活力,公司正在变成他们曾经痛恨的样子:组织越来越大,流程越来越多,考核越来越复杂,于是很想“回归创业”。

但回得去吗?这就像很多人成年后,总怀念孩提时代的纯真,希望永远不要长大。想回去是不可能的。每个人生阶段,都有那个阶段的活法;每个企业阶段,都有这个阶段的管法。以下是我总结的7个管理心法:

酒与污水定律:

务必把这类员工请出团队

负能量扩散的能力,十倍甚至百倍于正能量。

打个比方,你把一勺酒倒进一桶污水得到的是一桶污水;反过来,把一勺污水倒进一桶酒里呢?得到的还是一桶污水。

不论生活还是管理中,都是一样。也许你身边就有这样负能量的朋友,他们眼里的生活永远都是灰色的,和他们聊天就是听他们抱怨。他们像黑洞一样,一点点拿走你的能量,每次聊完,你都觉得心累,甚至怀疑人生。

稻盛和夫说过,人有可燃型、自燃型和不可燃型三种。玩世不恭的人,就是第三种。怎么激发,都没有善意;怎么激励,都不会努力。

这样的员工,管理者应该尽量从团队里请出去,或者限制使用。他们和公司没有一致的目标,行为有极大的不确定性,很容易在一些关键事件上掉链子、出问题。

蘑菇定律:

谁跟我谈战略,我开除谁

网传一个故事:华为有一个刚入职的新员工,对工作充满激情,非常努力上进,他在工作中发现了很多战略和管理上的问题,忧心忡忡。于是,他非常认真地给任正非写了一封“万言书”,谈自己对华为经营战略的看法和建议。

任正非十分感动,然而拒绝了他的建议,并且批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。”

很多人可能会大跌眼镜:怎么可以这样啊?但会这么做的人,何止是任正非。马云也说过类似的话:刚进入公司三年的员工,不要谈战略,先把战术做好,再考虑战略的问题,谁跟我谈战略,我开除谁。

为什么会这样?这就涉及对新员工的管理和培养问题。新人成长过程都会经历“眼高手低”的阶段,每个在运动会上卖过零食的同学,都觉得自己有商人的基因;每个学生会干部,都觉得自己洞悉管理之道;每个失恋过的人,都觉得自己看透了人性。

现实中,他们在公司像蘑菇一样,缩在角落,只做简单、重复的事,没人管、没人问。有人把这种状态,叫作“蘑菇定律”。

所以,对于年轻的新员工,管理者应该给他们足够的关怀和鼓励,培养他们从简单、务实的事情做起,严格要求,促进他们快速成长。现在越来越多的国内企业,学习外企的“管理培训生”计划,来培养一些有潜力的“蘑菇”。

套娃定律:

兵熊熊一个,将熊熊一窝

很多管理者嘴上不说,但在用人上经常出现一个问题——“套娃现象”,顾名思义,像套娃玩具一样,一层比一层小。

图片:视觉中国图片:视觉中国

如果招到一个比自己优秀的人,他们心里通常会有一种担忧:这个人有一天会不会取代我?他们的安全感都建立在“我必须是整个部门最优秀的”基础之上。这就导致从选人阶段开始,管理者会阻止更优秀的员工加入。越平庸的管理者,越是如此,这就是所谓“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。

美国钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着:“安息在这里的是,一位知道选用比他能力更强的人来为他工作的人。”卡耐基之所以成为钢铁大王,并非由于他本人有什么过人的能力,而是因为他敢用比自己强的人,并能激发他们的长处。

中国历史上的这方面典型是汉高祖刘邦。刘邦承认自己谋略不如张良,治国不如萧何,打仗不如韩信,但坐上龙椅的偏偏是他。

作为CEO,要时刻反省自己:我是不是套娃现象中最外面、最大的那个套娃?

贝尼斯定律:

人才是公司最可贵的资产

我遇到过这样一位老板,我们聊着聊着,他突然冒出一句话:“我的公司最大的问题,就是员工和我的差距。”

我被他一脸恨铁不成钢的神情惊呆了。显然,他认为,公司发展遇到的问题是“这届员工不行”,阻碍了他本可以获得的更大成功。

真的怪他们吗?你付给员工5000月薪,就别指望月薪2万的职位要求。

应该怎么办?让员工越来越值钱。不要把员工当成消费品,试着把他们当成投资品。工作是消费,培训是投资。著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯说:员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。

具体可以考虑使用“7-2-1模型”,就是对员工培训的投资,70%来自“工作中学习”,20%来自“向他人学习”,10%来自“正式的培训”。

几乎所有的世界500强公司都信奉“贝尼斯定律”,把人才当投资品。新加坡航空每年花1亿美元培训员工;美国联邦快递基层员工每年能拿到2500美元去念书;IBM的人均培训费为每年3000美元。

旁观者定律:

责任除以二等于零

我在一家公司担任商业顾问,有一次开会,帮助他们梳理管理架构、梳理到责任分配时,我大吃一惊。这家公司最重要的业绩责任——销售额和利润,是由营销副总裁和产品副总裁两个人同时承担的。

社会心理学有个概念——旁观者效应,一个人被要求单独完成任务,他的责任感会很强,但如果几个人被要求共同完成,每个人的责任感将大大减弱。这对企业的伤害巨大。如果你觉得这件事需要很多部门共同协作,你也确实安排了各部门职责,但还是要指定一个最终责任人。

另外,权力是热的,责任是冷的。如果不干预,责任会下沉到最基层,权力会上浮到最顶层管理者,造成基层有责无权,顶层有权无责,换句话说,“做好了是上司的功劳,出了问题就甩锅给下属”。

上级指派下属,下属做砸了,上级还是要承担责任。因为上级的责任,是所有下级责任的总和。这也是为什么一些重大事故发生后,高官必须引咎辞职。

拜伦定律:

别把授责当授权

美国内陆银行总裁D·百伦说:授权他人后,就完全忘掉这回事,决不去干涉。也就是中国人常说的——用人不疑。

很多管理者误把授责当授权。这事员工负责,失败了员工承担责任。至于决策权,如果员工的决策和老板一致,听员工的;和老板不一致,听老板的。

授责,不授权,是对拜伦法则的最大误解。一定要懂得,授予与责任匹配的权力。优秀的领导,授权时甚至保留一些责任,万一失败了,主动承担部分责任。

美国著名橄榄球教练保罗·贝尔曾说过:“如果有什么事情办糟了,那一定是我做的;如果有什么事情做得很好,那一定是我们一起做的。这是我们取得比赛胜利的秘诀。”

授权,授的是决策权,即面对目标,选取路径的权力。也就是说,定义了结果后,就别对怎么走指手画脚。很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车,他比你还紧张:刹车刹车,左转左转,靠右靠右。你说:“那你来开吧。”他说:“你开你开,我信任你”。

既然授权给了司机,就闭嘴做个“安静地拿着地图的副驾驶”。

每个上司都喜欢给自己补台的下属,同样地,每个下属也都喜欢给自己搭台的上司。

不值得定律:

命令式管理已过时

什么是不值得定律?就是如果你觉得一件事不值得做,你就不会把它做好。

不值得定律,是用人时最重要的定律之一,它要求管理者必须赋予每件事值得做的意义,而不是模仿战争片说“这是命令”。

即便是军队,也非常注重赋予战争以意义。电影《勇敢的心》里有个场景,大战即将开始,威廉·华莱士在阵前说:告诉我们的敌人,他们或许能夺走我们的生命,但永远夺不走我们的自由!

做任何一件事情,都有What(做什么)、Why(为何做)和How(怎么做)三个部分。最差的管理者,只告诉员工做什么;好一些的管理者,教会员工怎么做;最好的管理者,会告诉员工为何做。

结语:

梦想归梦想,绩效归绩效

管理,不永远都是大团圆结局;管理,还要时常做出真正艰难的决定。

不管是激发善意、设计系统,还是知人善用、反求诸己,管理最终都要对绩效负责。真正对绩效负责,一定要懂得平衡三件事。

第一,功劳与苦劳。有人常常说:“我虽然没有功劳,但是也有苦劳。”大部分人可能只关注自己的付出,并不关心付出的效果。但作为管理者要清楚,可以为苦劳鼓掌,但是为功劳付钱。

第二,梦想与现实。活着,是目的还是手段?当活着不是问题的时候,活着是手段,意义才是目的。可是,当活着都成问题了,这时,活着就是目的本身。

企业也一样。赚钱,是目的还是手段?当赚钱不是问题的时候,赚钱是手段,梦想才是目的。可是,当赚钱都成问题了,赚钱就成了目的本身。

第三,理论与实践。每过一段时间,管理界就会流行一些新鲜、有趣的管理理论,很多人像追星一样追逐这些理论,甚至像研究“一根针尖上可以站几个天使”一样,钻到牛角尖里。

德鲁克说:管理首先是实践。有用的,就是好的。新的、漂亮的,不一定就好。

差评创始人差评君:内容如何重塑电商?

【亿邦动力网讯】8月3日消息,在“2017中国(成都)移动电子商务年会”上,差评创始人差评君发表了题为《如何把吐槽做成生意 内容如何重塑电商》的公开演讲,他指出,内容电商一定要贴近刚需,是要跟你品类相关的刚需,要跟用户相关,是用户需要的东西。同时,他还表示,这个刚需是偏向于物质层面,换言之,跟生活相关的才是刚需。

那么如何做好内容呢?他认为,首先通过内容建立自己一个比较强大的IP,基本上通过这个IP可以传达核心的价值观和内容,由此建立一个信任;其次通过这些东西,能够保持用户对你长期的认同,甚至让用户觉得在你这边消费成为一种习惯,就向京东去淘宝一样,你成为对他个人来说第三大的电商平台。

差评创始人差评君

随着中国经济转型发展,人们正跨入“消费升级”的全新时代。移动电子商务引领电商发展的最新趋势,不断创造着新的消费需求,引发了新一轮的投资热潮,开辟了就业增收新渠道,为大众创业、万众创新提供了空间与舞台。据了解,本届年会由四川省商务厅、成都市人民政府联合主办,电子商务交易技术国家工程实验室支持,成都市商务委员会、亿邦动力网承办。在本次会议中,今日头条、聚美优品、有赞、美图、新榜等多家企业出席并发表演讲。

温馨提示:本文为速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经删节,或存纰漏,敬请谅解。

以下是演讲实录:

差评君:刚才听了see的万总的演讲,他们都是做平台性服务商的机构,为在座以后做内容电商提供一些工具性支撑,可能以后大家做内容电商的时候,会更加地得心应手。

我们相反,他们是平台,非常大的一些公司,我们是小公司,我们就是做自媒体,因为我们品牌做的比较好或者有一些爆炸性的东西,大家在朋友圈会经常看到,所以还比较出名。

相对来说我们是自媒体做电商的小标本,希望我们稍微剖析一下我们,给大家一些启示,我们做的相对比较早,是在2015年7月份开始做差评这个事,在2016年3月份开始做内容电商。像那个时候,可能这种规模的会,包括这个概念也很少提,我们是一个内容的试水者。

我们叫做差评,是专门写一些科技、互联网方面的热点实事也好,发布会也好,硬件也好,这些内容的,我们的风格就是吐槽,说的不好听就是黑别人,说的好听就是给别人指出错误希望别人改正,我们经常遭遇一些意外,比如说之前写支付宝一个事,半夜两三点对方总裁打电话过来说“兄弟能不能把文章删掉?”前一段时间写百度网盘泄露很多私人信息,包括车主信息,甚至连某个城市人民政府所有领导的个人电话信息都泄露了,甚至一个城市有几辆劳斯莱斯等等,说希望我们删除掉。

我觉得我们做的还是一个正义的事,我们是站在用户的角度,通过我们的想法和挖掘,能够把互联网世界中一些不好的东西曝出来,解决掉。

这个就是我们的起点,我们最开始就是由这样的内容作为起点获取我们的用户的。相信大家听刚才新榜的老大也说了,你是先从内容做电商还是先做电商后做内容呢?我们就是先做内容积累了流量再做电商。

以后如果大家按照我们这个套路先做内容积累流量,再做电商的话,也会遇到和我们一样的情况,最开始我们并没有说有这个想法,就几个年轻人要去创业,刚开始天天写文章,后来遇到一些需求的时候,开始有一些这个想法,但是真的坚定我们这个想法,是因为我们发现用户真的有这个需求。当时记得很清楚,每周六我们会推荐一些国外的智能硬件,可能那个已经生产出来了,但是很可能还是在众筹阶段,还是概念性产品,需要三到四个月才会发售。

就在我们介绍这样内容的同时,一个神奇的事发生了,他们会经常要求我们在后台留言说,既然这个东西这么好玩,为什么你们不卖?或者至少给一个购买链接,像这样的问题经常在我们的后台每周六的时候提出,其实这个时候有一种很明显的血腥味,不知道大家作为创业者是否可以感受到,就是说用户有这个需求,而且一旦你后台那几篇文章,比如5万阅读,大概有30个人问这个问题,对应购买的人可能是500人左右,并不是每个想买的人都会来问这个问题,时间成本很高,既然都有30个人来问了,放大10倍是有这个潜在购买需求的,所以做了一个小试验,我们看中了一个产品,类似于我们小时候像纸飞机一样的东西,实际上它是可以自己飞的纸飞机,是拿APP操作的,一个杆子,有一个小马达,有一个螺旋桨,用APP操作,当时属于众筹阶段,我们定了一百份,然后花了两个月才从美国过海关送到中国,那天我们就推这个文章,结果第一次试验很顺利,大概半个小时我们100份全部卖掉。这就是判断要不要做这个事,就是看是否真的有用户的需求。

2016年5月份开始,我们就认真做这个事了,另立了一个新的部门,也招了一些初期的人手来做这个事,那时候是微店和有赞,现在微店大家可能听说比较少了,后来我们跟有赞合作,目前也是这样,把他们当做我们的电商工具来用。

当时很奇怪,最开始我们做智能飞机的时候是这样的想法,只要这个东西很好玩,炫酷,就不担心销售量,我们作为一帮年轻人,没有任何电商经验就去做这个事。后来发现不是这样的,每次搞了很多产品,我们自己很兴奋,但是实际上销售额却是很低迷,在那个时候一个月加起来才只有二三十万的量,后来我们一天就可以过三十万,在那个时候我们有一点失去方向了,为什么选品这么不准确,用户难以满足他们的胃口,还有其他一些流程上基本上都出问题了,比如当时我们为了促活,就发放了一个长的像姨妈巾的手机支架,促活搞的很好,卖了三千多份,这三千多份出来之后,我们发现这个东西打包是一个大问题,我们办公室才能坐二十几个人,后来雇佣了一些工人,搞了一两天时间。

后来我们发现虽然我们发出去了,但是还是出了很多问题,我们在分捡订单的时候,基本功不扎实,还是出了很多问题。所以当时对于我们来说自信心很受打击,不过也还好,我们毕竟是新人。后来慢慢地我们做了一些调整,希望能够通过我们的一些想法,来解决这个问题。

我做这次演讲,从我自身经历的角度最有价值的一点,就是内容做电商一定要贴近刚需。

上一个选品是新、奇、酷,偏向于精神层面,而刚需是偏向于物质层面,换言之,跟生活相关的才是刚需,所以后来我们做了几个东西,非常成功的都是跟这一点密不可分。

我们当时做了一个爆品是一个纳米喷雾,就像男孩子买了很贵的球鞋,比如下雨天打球或者污染比较严重,怕灰尘弄脏了限量版球鞋,它喷了一圈之后,像荷叶一样,泥水、蕃茄酱、酱油都不会沾,穿了回来也是干干净净的,当时淘宝还没有,我们就去挖掘这个东西,买回来之后,对方已经快要放弃这个产品了,我们三四天的时间,就卖了五千多份,对应的转化率是非常高的。到目前为止,因为我们的发掘跟推广,这个产品在淘宝上已经遍地都是了,这些人也算是把这个事业越做越大了,一个月可以出三四万单。所以,内容电商一定要贴近刚需,要跟你品类相关的刚需。目前我们选品的时候,也一直是这样的,一定要跟用户相关的,是用户需要的东西。

在展现形式上,后来我们做了一个更好的调整,我们希望给大家的感觉是,首先我们的IP已经给大家一种信任感了,当我们做电商推荐的时候,还是希望能够把这个东西推荐给我身边的亲朋好友一样,那种踏实感是很重要的,比如你推荐给用户粉丝时,有些同学会写的花里胡哨,会写的夸大其实,而作为朋友,你推进给朋友,你会说它好的地方,也会说它有缺陷的地方,这是很重要的,而且你跟你朋友介绍的时候你会说它用的场景,这是我们作为人对人之间语言对话时的习惯,而做内容时怎么就忘记了。所以后来我们做内容电商很注重使用场景的描述和推荐,没有买的时候就可以想象到这个东西可以用在家里哪一个地方,你讲的详细的话,他甚至可以想象到他用这个解决解决需求时的感觉。

所以我们真的找到了自己的方向之后,大概是2016年9月份,一直到今年的5月份,我们当时算了一下,综合的月增长率,一直是在60%以上,到现在一个月可以做400万左右的量,还是比较可观的。如果单纯是从内容这块去做,做一个小电商的话,可能这已经是比较高的天花板了,再高可能性也不大了,但是市场上仍然有很多内容电商机会。比如现在我们在挖掘的一个机会就是淘宝,我们在杭州,本身我们差评的IP也比较强,上个月淘宝造物节也邀请了我们参加,只邀请108家店铺,我们是唯一受到邀请的科技类店铺,后来他们也是跟我们说了,他们很看重IP和内容相关的东西,也是目前来说淘宝的一个转变方向,这个是非常新鲜的第一手信息,大家现在去看一下淘宝首页,稍微翻一下,如果你够仔细,其实可以发现每个月都在变,这段时间变的非常厉害,经常有好货、潮店街出来了,还有一些小模块没有留意到,这些都在暗示着一些事情,他们说,他们真的想把整个平台往内容,往IP这个方向去做,也希望很多人可以参与进来,这也是一个做内容电商的好机会,包括刚才万总也说了,还有徐总也说了,小程序这块应该是一个机会,之前微信一个内部朋友也是这么跟我说的,当时他的想法还是比较极端的,他不看好小程序在线下场景的使用,他最看好的反而是小程序在电商这个场景的使用。其实我现在还没有完全地想清楚,也没有完全消化掉,他既然有这种判断,肯定有他的依据。

总而言之,首先我们通过内容建立自己一个比较强大的IP,基本上通过这个IP可以传达我们核心的价值观和内容,由此建立一个信任。当做内容电商时,你就需要更加创造一种沉浸式的,冲动式的一个消费场景。再次通过这些东西,能够保持用户对你长期的认同,甚至让他觉得在你这边消费成为一种习惯,就向京东去淘宝一样,这种感觉多好,你成为对他个人来说第三大的电商平台了。

综上所述,我们在选品上去优化的话,转化率就很高了。当然不得不说,到目前为止我们发现选品这个东西还是非常重要的一环,就是最后一环,这一环一定要做好。

这是我们作为科技类自媒体做科技类内容电商的第一手感受,希望给大家带来一些启示,谢谢大家!

创业公司失败的5个原因

第一,盲目追求高估值而不是搭建真正的商业模式。在拉恩看来,盲目追求高估值是舍本逐末,很多创业公司高管把大量精力放到解决融资问题上,对于公司真正的管理漏洞反而视而不见。写反馈打开搜狐新闻,体验更流畅

第二,同时进行太多商业探索以及缺乏耐心。作为创业者往往需要身兼数职,但是这不意味着你需要什么都亲力亲为,而是应该发扬自己的长处。此外,巨大的压力会让很多创业者过于冒进,急于招聘大量的员工或者做出草率的商业决策,拉恩认为:“无论何时,创业者都应该提醒自己耐心一点,不断审视自己的决策。”

第三,创业者是公司最聪明能干的人。拉恩说,当他加入Facebook的时候,一条铁律是,你一定要雇佣那些能够有朝一日替代你的人。虽然这样会让很多创业者充满危机感,但是这可以有效保证公司的运行和发展。

第四,公司内部不够透明,以及不肯承认问题的存在。罗森布拉特表示,如果你不能承认自己有问题,那么问题只会变得更加严重。一定要谦虚一点,承认问题所在,以及尽快解决问题。此外,对于创业公司来说,管理决策越透明越好。罗森布拉特认为,如果公司内部不够透明,员工会常常怀疑创业者是不是有什么事情没有透露,从而导致协作无法顺利开展。

第五,害怕向外界求助。对于很多创业者来说,刚刚从投资人那里拿了几千万的资金,实在很难开口求助说“我们遇到了问题”。 拉恩强调,如果遇到问题,创业者应该在第一时间向董事会成员以及投资人求助,他们很可能会在你需要帮助的领域富有经验和资源,从而帮你弥补短板。

以上就是拉恩和罗森布拉特总结的创业公司失败的5大常见原因,希望对你有启发。

一家明星创业公司博湃养车的失败之谜

一个曾经被追捧的风口,为何会归于沉寂?博湃是一个最好的解读样本。

文 | 《中国企业家》记者 马吉英 陈睿雅   编辑 | 尹一杰

出现在东三环附近的一家咖啡馆时,吉伟已经两年多没有出现在媒体面前。

两年多以前,他是一位炙手可热的创业明星,他创办的博湃养车,用一年左右冲刺成为当时最大的汽车后市场O2O项目。有媒体报道称,博湃估值最高时为6亿美元,但吉伟自己否定了这一数字。

随后的2015年,短短一年,这个项目就走向了终点。

几乎在博湃养车消失的同时,吉伟也消失在外界视线中。不管是媒体还是同行,都不知道吉伟的去向。吉伟也从未对外界透露过他在那一年里,到底经历了什么。

但博湃并没有在人们的谈资中消失。在过去的两年多时间里,关于创业失败的报道中,屡屡出现博湃的名字。汽车后市场的创业也被贴上了伪风口的标签。这给行业其他参与者无疑带来了一定困扰。

“这个事情被反复提及,对行业是有误导的。我这两三年都是在努力证明,大家做的不是一件没有结果的事。”一位不愿具名的汽车后市场创业者说。

其实这两年,吉伟没有闲着。他仍然在后市场相关领域寻找机会,最近一个连接保险与后服务的平台型项目也将浮出水面。

跟两年前相比,他看上去少了些锐气,也更清楚地认识到自己的短板和局限。

某种程度上,这不是一次关于创业者如何穿越黑暗隧道的报道,而是关于资本与人性、贪婪与克制、勇气与运气、个人与时代的故事。

踩油门

当被问及对《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》这本书的评价时,吉伟的答案是:“故事太平淡,我的故事比他的精彩,惊心动魄。”

真正惊心动魄的故事是从2015年初开始的。虽然在2014年底,经纬创投创始管理合伙人张颖预言资本寒冬将至,但创业大潮在2015年初并没有很快降温。对吉伟来说,他感觉到的是更强的资本信号。

2015年2月,博湃拿到京东投资的offer,3月,在钱还没到账的情况下,博湃开始烧钱扩张。

当时博湃的CTO是原乐淘CTO,在乐淘经历过几死几生,他劝吉伟不要冒进,“老吉,公司都是死在拿到钱的时候,不会死在没钱的时候”。

“你别给我天天聊这些,别扯心灵鸡汤。”吉伟当时回复。

后来他才意识到,当时其实是博湃最危险的时候。“你刚拿到驾照,别人送你一辆法拉利,你上高速,一脚油门踩到时速300公里,那你只有死路一条。”吉伟说。

在京东投资到账前,为了快速扩张,吉伟和创始团队最高借了700万。等到京东的资金到账,才解了燃眉之急。

吉伟当时参考的是滴滴模式。“那场乱战是在滴滴和快的疯狂补贴消灭竞争对手、形成垄断的背景下发生的。在出行行业通过大量补贴获得用户、消灭对手的方法,被创业者错误地运用到这个行业里了。”上述汽车后市场创业者说。

除了京东,易车也是博湃的B轮投资方之一。两方加持,以及B轮1000多万美元的资金规模,除了给竞争对手带来巨大压力,也让吉伟有了足够的勇气把博湃的油门一踩到底。

“如今吃碗面要12块起,加个卤蛋都要2块钱,博湃养车的上门服务只收1块钱,你相信么?!”这是博湃当时在微信公众号中的推广文字。重磅补贴下,订单量也直线上升。2015年1月,博湃每个月订单有1万单左右,到了7、8月,每个月订单大概12万单。

同行的节奏也发生了改变。

“这个时候博湃已经跑起来了,我们也得跑。”一家当时跟博湃较量颇多的创业公司高管说,“其实我自己也不适应。”他当时要做一个决策,是踩油门还是踩刹车。他自称,那是他创业以来最艰难最痛苦的时候,“大概是我这辈子最纠结的两个月”。要不要跟着博湃打价格战?要不要去快速扩张?是维持现状地活着,还是做大规模去拿钱?

跟投资人讨论后,这家创业公司觉得必须要踩油门,“不踩油门的话,博湃拿了钱,我们拿不到下一轮的钱,可能就挂了”。

当时投资人的预期是,汽车后市场的这场乱战会在六个月后见分晓,但没等到六个月,结果就出现了。

倒在C轮前夜

2015年8月,博湃启动C轮融资。据博湃COO汪云翔回忆,当时计划融资1亿美金。按照当时博湃的传播口径,其业务总量已经是行业第2到第5名的总和。

“好多人都跟我说一定要给我们留一千万美金的份额。”吉伟回忆。但他发现到了9月,“傻了”,投资人电话不接,微信也不回。资本寒冬正式来临了。

但现在回忆,他觉得资本寒冬只是融资失败的一半原因,核心还是业务本身的问题。

他记得当时行业的普遍想法是做更多的订单,融更多的钱,而没有去考虑项目什么时候能盈利,全公司没有任何人去考虑成本结构是怎样的,“太可怕了”。

“当时是最绝望的时候。”吉伟说。一方面,他跟投资人说博湃的业务量很大,是行业最大,还会更大,但另一方面,他发现“兜里只有一个月的钱了”。

创新工场是博湃养车A轮投资方。2015年9月16日,创新工场管理合伙人汪华找吉伟去聊天。

汪华问他,“你的B方案是什么?”

吉伟说,“B方案早就开始实施了,从8月中旬开始所有的促销开始停掉了。”

但汪华告诉他,这不叫B方案,“B方案是这一年不融资还能继续活下去”。

“我傻眼了。”吉伟回忆,“一年不融资我只有一个办法,就是裁员。”汪华跟他说,“既然你知道,还在等什么?”

当年9月份,博湃裁员300人左右,10、11月又各裁掉500人左右。等到11月底,原本1400多人的公司就只剩下大几十号人了。

订单也相应出现断崖式下跌。9月底,订单基本上砍掉一半,10月再砍掉一半,11月公司基本就在考虑怎么收尾了。

其他几家汽车后市场创业公司也采取措施抱团取暖。2015年10月29日,弼马温、e保养、卡拉丁、摩卡爱车、携车网五大公司联合发起成立汽车后市场联盟,呼吁从业者“诚心经营、健康发展,未来成为用户新的养车渠道”。

但博湃并没有出现在名单中。最终,博湃的线下团队去了庞大上门保养,后者隶属于经销商集团庞大集团。

2016年4月5日,博湃养车微信公众号发布文章《认识这么久,第一次说再见》。文章中说,“这是一条伤感的图文消息,这一次没有福利,没有促销,没有赠送,这会是博湃养车公众号的最后一次推送。”

博湃养车的历史正式画上了句号。

对其他汽车后市场项目来说,博湃在此时的落幕也不是什么好消息,甚至是致命的,“行业信心全坍塌掉了”。

“如果博湃晚一个月出事,我们就拿到阿里的投资了。”一家汽车后市场创业公司的高管说。在博湃出事后,他们的项目也在阿里投委会被“挂”了起来。博湃倒下,失去了假想敌的阿里也失去了在这个领域继续作战的兴趣。“在那种情况下,如果连阿里都不投你了,谁还敢投?”

在他看来,如果他们拿到了阿里的钱,京东也不会放弃在汽车后市场的布局,就有可能持续加注博湃,博湃也许还有机会。

钱烧不出的未来

从新闻上看到博湃倒下的消息,吉伟在北汽集团的前领导给他打电话,问他要不要回去。吉伟觉得自己“永远回不去了”,“在这边(创业)做的事情可能是那边一年做的事。创业公司链条很短,今天说了,明天就执行下去,在传统公司这是不可想象的事情”。

更重要的是,他觉得创业做的事情是对行业的巨大颠覆。他经常跟团队里的人说,“我们干的事情是写入历史的”。

从博湃的经历看,他是那种在创业中不顾一切、不留后路的人。

在2015年7月,博湃开始酝酿建立线下钣喷店。第一个钣喷店在9月开业。当时融资难已经露出苗头,而建设实体店又需要大量资金。“(建钣喷店)方向是靠谱的,但时机可能不太合适。”吉伟回忆。

从投资人角度来看,博湃应该把建实体店的钱留下来,后面清算时解决各种问题。但吉伟当时的态度是“我做不到”。“我和团队付出了3年的心血,你让我眼睁睁看着它倒下,我做不到。”他在接受本刊采访时说。

一位行业人士告诉本刊,当时投资人对线下实体店更看好,因此博湃在线下店方面的动作,可视作为融资的最后一搏。吉伟否认了这一说法,在努力才有机会、还是有机会再努力的选择题中,他选择了前者。“创业者永远不知道这个事情是不是有百分之百的把握,可能做着做着就有机会了。”

不过他不否认自己曾一度迷失。博湃之所以走到今天,他总结了两个字:贪婪,“不是想着怎么做好一个生意,而是想怎么做大,怎么拿更多的钱,什么时候能上市”。

某种程度上,当时整个行业都陷入了困惑。

“自己一个人静下来反思,到底什么地方做错了,好像发现没有什么特别明显的错,但是每一步又不是明显的对。”一位汽车后市场创业者回忆说,“其实脑子那时是昏的,完全是按照你看到的表象去做的这个决定。如果是按照自己对做生意的本质的理解,不该这么做。”

在上述汽车后市场创业者看来,这个领域是没法通过烧钱把对手赶出去的。在那场混战中,这种方式反而让很多人自己把自己消灭了。比如博湃。

有投资人跟吉伟说,“死亡”是一个新的开始。

接受采访那天,是吉伟的新项目召开年会的日子。他说自己准备在年会上给大家放一部电影,《勇者行动》。其中有一个镜头是他最喜欢的:特种部队行军过程中,后面的人拍一下前面人的肩膀,代表可以朝前走了,后面不用考虑了,全搞定了。“这种无缝衔接和心理默契,是创业公司最宝贵的一块。”吉伟说,“有团队,什么都能做。”

“当时博湃在汽车后市场行业扮演了什么角色?”

“我不太适合说。”面对记者的提问,吉伟有些犹豫地回答道,“一个创新的模式给这个行业带来很大冲击和全新想法,所以今天提到后服务,还会提到博湃。大部分人还是看热闹的态度,但我觉得最有价值的是,创业者在面对诱惑的时候,怎么控制自己的节奏。”

 

硅谷创业奇才 Max Levchin UIUC 毕业典礼演讲:我的三个创业故事

编者按:Max Levchin堪称硅谷创业奇才,他曾参与创办过很多业界知名的创业公司,包括PayPal、LinkedIn、YouTube、 Slide、Yelp、Yammer和SpaceX等。日前,他出席了母校伊利诺伊大学香槟分校(UIUC)2018年的毕业典礼,并发表了演讲。本篇文章是他的演讲全文,由36氪编译,希望能够为你带来启发。

首先,我要感谢学校和校长邀请我来这里。

感谢我的家人,他们不辞辛苦来到了这里。

站在这个讲台上,我感到非常荣幸和自豪。在这热风中,呼吸着熟悉的南方农场的香气,向大家致以问候。

我非常怀念在学校的时光,我为自己是UIUC的校友而感到自豪!而且,我很高兴地告诉大家,你们获得的香槟分校颁发的学位将成为现实世界中的荣誉勋章。

我21年前从学校毕业,听起来像是过去了一个世纪,但我感觉就像昨天。因此,虽然我并不觉得自己特别有资格给大家分享“生活建议”,但我确实有一些经验——一些好的,一些坏的。我将与你们分享其中的三个,希望你们会发现它们很有趣,甚至是有用的。

第一个是关于冒险和走运的。

我太幸运了。

我出生在苏联。到了我十几岁的时候,在80年代末,由于担心政治和经济不稳定以及反犹太主义的兴起,我的家人想到了移民。美国允许我们作为政治难民进入。为此,我们永远感激不尽。

与此同时,1986年,切尔诺贝利核电站出现了有史以来最严重的核事故。这很不幸,因为我出生的基辅离这里只有90英里。

抛开一切搬到美国,感觉是一个巨大的风险,但核灾难的发生,促使了我的家人开始行动。我们在1991年来到美国,我们五人有只有大约600美元。

当时我16岁,所以我在芝加哥公立学校读了两年书,对大学的选拔过程感到很困惑。我的高中辅导员建议我申请伊利诺伊大学,因为我连续两年在科学展上取得了惊人的胜利,使我有资格获得一些国家奖学金和一笔高额补贴的助学贷款。

就在这个时候,国家超级计算技术应用中心,就在校园里,推出了Mosaic,这是第一个图形web浏览器,它将很快改变科学、商业、信息、学习,以及一切。

我打算在最相关的地方,研究这个与新时代最相关的学科。

这就是为什么,我最终会出现在伊利诺伊大学1993年的Quad Day上,在酷热的环境下,穿着一件苏联制造的法兰绒衬衫,还一直扣着扣子。

我走到一群穿着光鲜的书呆子面前,他们挤在一台电脑前,在明亮的阳光下眯着眼。

我知道我找到了我要找的人,他们的地方被称为数字计算机实验室(Digital Computer Lab,DCL)。

在DCL那些日子里,我睡得不多,当我睡觉的时候,我经常睡在电脑前的一张椅子上。

有一次,我在ACM办公室打瞌睡,那是又一次编程马拉松后,我累得不想再去买一个完全没有垃圾食品的Mountain Dew,有两个工程专业的同学走过。

我算是认识他们,但不太了解。一个比我高一届,另一个比我低一届。

他们漫不经心地问我,这么晚来干什么,我向他们展示了最新的计算机图形项目。他们待到很晚,是因为他们要开一家公司。

他们说,既然我非常喜欢编程,而且看起来能靠含糖饮料生活,几乎不用睡觉,我能不能加入他们,成为他们的第一个工程副总裁?

这感觉很有风险。我本可以下楼去糖果机,再弄点Dew 和Snickers。这样,我就可以重新开始创建有趣的学术项目,毕业后,继续读研究生,获得博士学位,并可能成为一名计算机科学教授,甚至可能成为一名优秀的教授。

(我很肯定我妈妈希望这个版本能实现。)

但我做出的选择最终永远改变了我的生活。

我含糊地说了句“开公司?算我一个,”虽然我完全不知道那意味着什么。

但我很好奇,除了GPA,我没有什么可以损失的,我们的第一家创业公司就这样诞生了。

事实证明,这些人比我了解更多关于创业的知识(还有很多其他的东西),很快我就努力工作,努力跟上。我睡得更少了,编程得更多了,而且总的来说很开心。

不幸的是,我们知道的还不够多。大约一年后,我们的创业失败了。公司并没有留下太多的痕迹,但它确实影响了我的GPA!

还有我的信用评分,因为就在我们的钱用完之前,它完全是由我们的学生信用卡资助的。

基本上,这是一场灾难。

但是,我知道创业将是我要走的路。原来,创办一家公司,看着它通过艰苦的工作成长,会给我带来了如此多的快乐,我知道我不能再做其他任何的事情了。

当我回过头来看时,我真的很想知道19岁的Max是如何鼓起勇气尝试这个疯狂的创业项目的。

是的,我的判断力因睡眠不足而受损,我也没有什么可失去的,但最重要的是好奇心。

我失败了,但我发现了真正的自我——我找到了我的使命。

这让我想起了我的第二个故事。

第二个故事是,失败总是会带来伤害,你要通过保持人性来度过它。

值得注意的一点是,承担风险并不能保证立即取得成功。

事实上,事实恰恰相反。第一家公司倒闭后,我留在了这里,试图尽快结束我的学士学位。

我继续在校园里创办公司,但总是失败。在三年的时间里,有四家公司,每个公司都在一年或更短的时间里走上了渡渡鸟(译者注:不能起飞的鸟)的道路。

但我喜欢创办它们,提出一个又一个愚蠢的商业想法。它们就这样一直保持着,推进,然后失败。

当时我的女朋友受够了,她当着我的面撕毁了商业登记证,跟我分手了。

问题时,我并不太介意,因为那家公司已经倒闭了,无论如何我都需要注册一家新公司。我做了,而且那一个公司也失败的时候,带来的痛苦也是一样的。

最后,我毕业了,搬到了风险资本比玉米田更多的地方:加州帕洛阿尔托。几乎是偶然的,我遇到了彼得·泰尔(Peter Thiel),我们一起成立了一家公司。那家公司最终成为了PayPal,最终没有失败。

顺便说一句。

如果的你帐户已被PayPal冻结了,请不要给我发电子邮件,也不要在本次演讲结束后抓住我不让我走。我已经十多年没有使用PayPal了。所以别让我帮忙解锁你的账户了!

在PayPal之后,似乎终于让我摆脱了失败困境。这一次,我告诉自己,我要成立一家公司,它将变得更大,将更加改变世界,做出更大的改变!

这些事情都没有发生,但下一次创业,让我学到了迄今为止最痛苦的一课:信任你的人失败,比自己失败更痛苦。

我们组建了一个很好的团队,并且在一段时间内发展得非常快,但是后来,我们几乎没有钱了,我不得不裁员。

当你向一屋子睁大眼睛的人解释你搞砸了,你没有很好的预算,你没有钱为他们支付薪水,他们现在不得不找一个新的地方工作时,你会有这种感觉……这并不好受。

你可能会认为,随着失败次数的增加,我的皮肤会像犀牛一样厚,但我并没有这样的运气。

当我不得不裁员的时候,我感到非常痛苦……更糟糕的是,几个月后我不得不再次裁员。

一位聪明的同事,也有过不少的经历,他在那个黑暗的日子告诉我一件事:做一个人,而不是一个首席执行官。

我们都很受伤,不只是你。与其在一个角落的会议室里为自己感到难过,不如去帮助那些你刚裁掉的人收拾东西,表现出一些同情心。

我也这么做了。

走出去,与人交谈,拥抱那些我觉得非常失败的人,这需要一些毅力。我原本以为会有很多愤怒和怨恨,但实际上却大多是同情和宽恕。

他们知道我尽力了。我们都很受伤,但作为一个团队,这是最后一次更容易应对的场景。

关于硅谷的故事,常常过于美化失败。我们尝试去射击月球,但没有击中目标——但是,嘿,这是一次很好的尝试,没什么大不了的。

这完全不是真的:失败很糟糕。当你失败的时候,你所经历的痛苦是无法绕过的,而经历过痛苦,也不会让后面的痛苦变得更加容易。

但是,不要让对失败的恐惧阻止你去冒险。

周围的人将帮助你应付最黑暗的时刻,成为一个人,你将生存下去,并最终茁壮成长。这使我想到我的最后一个故事。

也就是说,和那些让你想成为一个更好的你的人在一起。

如果说用一个比喻来形容硅谷和整个商界,那就是一切都是关于人的。

一个一般的商业计划,一个不可思议的团队去执行一个一般的商业计划,比一个平庸的团队去做一个改变世界的商业计划更容易成功。

这不仅仅是拥有最好的个人成员——他们的人际关系,他们对彼此的同情,信任和尊重,所有这些都很重要。

PayPal的早期和其他创业公司一样疯狂。有两次,我们的钱都快用完了。

我们的业务模式改变了六次,四个月内更换了三次首席执行官。

国际上有组织的犯罪集团企图干掉我们公司,华尔街的几家大银行也试图干掉我们公司,这带来了很大的麻烦,它们几乎都是同时发生的!

随着PayPal取得了巨大的成功,我不断被问及,许多竞争对手面临着同样的挑战都失败了,早期团队的成员是如何让PayPal坚持下来的?

我想我现在知道答案了。

我们并没有组建一个令人惊叹的团队。我们都很年轻,好奇,愿意承担巨大的风险,没有什么可以损失的。但最重要的一个因素是:我们没有一个人认为我们在这个团队中的位置是理所当然的。我们每一个人都感受到了其他人日益高涨的期望,因此,每个人都会努力做到最好,然后再不断进行改进。

就在PayPal早期的时候,我遇到了一个最终成为我妻子的女人,Nellie 。试图给她留下深刻印象成了我毕生的工作——因为跟上她的成长一直是我一生中最有趣的挑战。

所以,如果要说一条建议的话,那就是:

无论你是在创办一家公司,还是加入一家公司,甚至是在考虑一个生活伴侣:问问你自己,你是否会觉得这会让你成为一个更好的自己?

如果是的话,你发现了一些(或某人)真正特别的东西——那就加入这个团队。

由于一些疯狂的巧合,核事故和一些神奇的科学展,我幸运地进入了现代的创新,遇到了一些了不起的人,他们塑造了我的生活。

那些才华横溢、渴望知识、不断追求自我完善的人也促使我努力变得更好。

而且,你不必等着到遇到自己生活中的那些了不起的人,因为你几乎肯定已经遇到他们了。

我跟着我的几个朋友,去冒了一个我从来没有想过自己要去冒的险,去发现我生命中的激情,直到最后的失败。

有两个疯狂的家伙让我陷入了这种疯狂的境地,他们也都在早期的PayPal工作,今天我们仍然一起研究新的项目。

PayPal的前二十名软件工程师也是我在UIUC的同学。

这是20年来公司和项目的价值,我们继续合作,相互支持。

从Yelp到YouTube,这两家公司都是我和PayPal中的UIUC的毕业生创建的。

你在这里建立的友谊将成为你生活中的基础关系。

所以,走出去,冒险去找真正的自己!

充满激情的失败,然后迅速恢复!

找到并紧紧抓住那些让你变得更好的人!

这就引出了我的最后要说的:不要等着去冒第一个险。

当你获得成功,特别是财务上的成功时,你会开始越来越舒适。

一辆你终于买得起的好车,一个你喜欢回家的地方,甚至一个家庭——所有这些东西听起来不仅仅是好的。它们很好,它们也是改变一切的强大动力。

因此,不管你对风险的定义是什么,2018届的毕业生,现在就去体验它吧,你的整个人生就在你的前面,你几乎没有什么可以失去的。

你可能会发现你到底是谁,真正想要什么。

祝你好运,恭喜你,谢谢你的聆听!

原文链接:http://max.levch.in/post/173877932118/uiuc-2018-commencement-address

傅盛北大演讲:每一次失败,都给下一次成功增加一个往上的阶梯

砺石导言

近日,在北大120周年校庆创新创业投资论坛上,傅盛发表演讲表示,年轻人最不怕的就是失败,每一次失败,都给下一次成功增加一个往上的阶梯。

傅盛 | 文

傅盛公众号 | 素材来源

— 核心观点 —

1.人的成长就是认知升级:对个人而言,如果一个人重视认知和思维模式的升级,而不是简单的知识或技能积累,他才可能真正彻底改变自己。

2.创业黄金三角:一个人的成长其实与时代、行业的整个大趋势密不可分,只有结合整个社会大势的变化和行业的变化,才能快速完成一个人的自我成长。时代机遇、行业势能、人的思维模式,几乎是创业的黄金三角。

3.VUCA时代:有一个词叫VUCA时代,四个字母分别指易变性、不确定性、复杂性和模糊性,这个时代已经开始变成了从复杂到超级复杂。

4.All in 年轻人:年轻人最不怕的就是失败,每一次失败,都给下一次成功增加一个往上的阶梯。傅盛战队也还会持续扶持青年创业者,all in 年轻人。

— 全文 —

1人的成长就是认知升级

北大校长蔡元培先生曾经留下过一句校训——“兼容并包,思想自由”,给我留下的印象,非常深刻。

重视思想本身的多样化,集众家之所长,让思想真正推动社会前进。对个人而言,如果一个人重视认知和思维模式的升级,而不是简单的知识或技能积累,他才可能真正彻底改变自己。

关于思想和认知的重要性,我曾经引用过一张图——哥伦布和郑和。1405年,郑和下西洋,我们有300艘船,最大的船当时有几千吨;哥伦布只有三条小船,晚了80多年,只带了120个水手就开始了航海,二者实力对比非常鲜明。但一个成功,一个失败了。

二者真正的差距并不是来自于当时能造出的船和拥有的财富,而是思想格局的差距。我们的老祖宗下西洋只是为了宣扬天朝的威严和傲慢,而哥伦布是去探索新世界。因为他知道自己不知道。

只有认知到自己不知道,我们才能以开展对世界的探索,才能对世界做出改变。这两次航海,在体量上相差上百倍,最后的结果却是——郑和对世界没有什么影响。这是我们必须深刻认识的问题。

那么,对创业而言,认知是什么呢?创业就是找到一个公共的却不为人知的秘密。这个秘密就是认知。它已经存在那里,只是不被人知道而已。这个秘密一旦被发现,你就会获得非常好的创业机会。我们只有提升认知水平,找到这样的机会,才能打一场有准备之仗。

我曾经写过一篇文章叫《所谓成长就是认知升级》,我在公司内部做过一次分享,后被我的同事整理成文章发布出来,没想到竟然10万+的阅读,好像影响蛮大。

有时候去投资论坛,就有人说“看过你的文章,你是个思想家”。我心里想,“你在骂我吗?我明明是个创业者。”后来想想,有思想也挺伟大的,如果有幸被称为思想家,也是一种荣幸。

2创业黄金三角

 一个人的成长其实与时代、行业的整个大趋势密不可分。只有结合整个社会大势的变化和行业的变化,才能快速完成一个人的自我成长。

 时代机遇、行业势能、人的思维模式,几乎是创业的黄金三角。你能不能抓住时代的机遇,顺应行业的势能,不断地提升自己的思维模式?

以前,我们认为输入A就会有B。中学课本的教育都是机械化的,给我们自己造成很大的影响。在快速的变化时代当中,有的时候你说完全靠自己简单的去努力,能不能真的成功?其实真是很大的问题。只有顺应这个时代,跟这个时代一起成长才有机会。

那么,AI时代创业的机会在哪?

从外部环境看,这个时代正在发生巨大的变化。我进入互联网一转眼也快20年,我发现,这个行业正在出现一些我不是特别理解的变化。

有一篇文章被刷屏了叫《腾讯没有理想》,不管腾讯有没有理想,腾讯跟10年以前的腾讯完全不一样。那个时候,所有人都在骂腾讯,而今天很多人都在帮腾讯说话。腾讯从以前什么都做的“全民公敌”,开始变成嵌入在这个行业里的“生态型组织”。

曾经有一位同行做了一个很有趣的比喻,他说,腾讯像千年老妖一样,把自己的各个血管接在不同的童男童女的身上,保证自己总是获得最新血液。腾讯投资那么多公司,难道只是获得资本回报吗?其实更多是站在行业信息的认知点上,比别人更快理解行业的大变化。你可以说,他丧失了很多阵地,也可以说,他一直把握着核心的点,比如社交、内容等最核心的战略地。

这个时代正在发生很多变化,但我们还是有很大的机会,逐渐从模式创新转向技术创新。

这是技术人的好时代。我自己在组建人工智能的团队时,招的第一波人工智能的人,现在走了一大半。他们一年之内的工资至少翻了三倍以上,接连又是一波一波新的人来抢。

其次,互联网已经成为传统行业,所有行业都会变成传统。我记得十几年前和百度云一位员工聊天,他说,你觉得电重要吗?没有电社会就瘫痪了,但是电就是传统行业。因为它没有巨大的变化,它就能向头部不断集中。互联网将来也一定会这样。

小程序、公众号、APP……以前能写出这些的人就是时代的数字英雄,今天能写出一段APP的人已经太多了。这是一个必然的事情。最近几个上市的互联网公司,包括搜狗、B站、爱奇艺全部当天破发。一定不是简单的偶然现象。

头部厂商会挤掉尾部厂商的流量,这是商业逻辑。

此外,人工智能对各行各业的改造,其速度和规模将远超互联网。今天是一个严重的跨界时代。所有人在谈的都是如何搞体验店,如何搞线下,如何用人工智能把线下店的模式改造好。这个时候,线下成了洼地。

为了搞机器人,我跑了全球很多工厂,包括特斯拉的智能化生产线,日本发那科机器人的生产线。尤其日本的机械臂,让我印象非常深。全部是机械臂生产机械臂,7乘24小时工作,去年有22亿的销售利润。

当然,人工智能对制造业的改造只是第一步,服务业会是第二步。人工智能对整个实体经济的改造,其规模至少比互联网大10倍,各个领域都有可能去打通。

一旦,人工智能将整个线下物理世界数据化了,就真正能消灭线上线下很多天然不可实现的壁垒。

3VUCA时代

有一个词叫VUCA时代,四个字母分别指易变性、不确定性、复杂性和模糊性。这个时代已经开始变成了:从复杂到超级复杂。我现在想,以前做互联网非常开心的一点,就是只要做好一个点,用户滚滚就来了。做一个界面的改进,改进一下,就增加30%的用户,再改进一下,又增加30%。也不需要推广,用户都会来。等到这几年,所有的公司都在跨界。

 以前,聚焦才是管理学的核心。今天,所有的公司都谈不上聚焦。因为时代发生特别大的变化。一旦聚焦,可能会错失掉机会。最大的悲哀就是你把一件事情做的最好了,然后你被淘汰了。

这个时代,要加强足够学习和判断形势的能力。某一个单独技能本身,非常容易被淘汰的,只有加强自己的核心能力建设。每一个人都应该认真学习硬知识,跟着这个时代的知识不断变化。

学习是我们的主题。每个人都应该跟着这个时代不断增加自己的学习。

那么,创业者还有机会吗?不管腾讯有没有梦想,我们得有梦想。我们要敢想,同时与众不同的思考。我们这个时代缺少对与众不同者的宽容度,但没有关系,自己一定要强大。

我经常去看美国的创业者,他们都在做航天、生物科技、量子计算、机器人、人工智能等等。很少看到一个真正做APP的创业者,不是没有,是很少。就算做APP,也是做聊天社交类。不过很少看到做智能硬件的,因为都被中国创业者打下去了。

美国的创业史,就是不断地被后来者居上,找到新的、更高端、更大的领域重新开拓。我看到日本汽车把美国汽车打下去,然后美国出了特斯拉;韩国电视把美国电视打下去,现在又出了苹果,更上一步在做卫星、航天等等,我们中国创业者更多在做O2O。

不过今天,也能看到我们在人工智能、工业制造,包括这次在芯片上的投入,很多应用型的创新开始反哺我们的技术层。

我并不认为中美创业者有优劣之分。只是我们看到这个现状,作为创业者创业的时候,有北大这样的背景可以想的更大一点,从更大的角度出发。

挣容易钱的时代过去了。我们要下决心做更难的事情。

机会一直存在,而且会越来越多。我自己看到的机会就是AI+软件+硬件+服务=机器人。我们也要做一些难的事情,为此我们成立了一家公司————猎户星空。我们发布了好几款机器人,有接待的,还有陪伴孩子的等等,也做了音箱。我们还自主研发了语音、视觉、导航等等的技术,花了两年的时间,一点一滴沉淀这些技术。

到今天为止,我认为,做机器人也好,人工智能也好,真正最大的风口还没来。现在社会对它更关注,整个舆论觉得这是巨大的机会,实际上商业化落地的场景还有很长的路要走。

创业一定要看3年、5年、10年的东西,不要只看眼前的东西。时代变化很快,眼前的很多东西,一个转弯就没了。如果放大2、3年来看,会觉得每个对手都不可战胜。如果放大10年来看,很多对手可能没有那么可怕。

光有AI技术本身不够,还要和应用、硬件结合,才使我们有机会找到10年、20年的大风口。

4All in 年轻人

我们自己也成立了“傅盛战队”,2014年发起第一期,投资了一个在上海10个人的小团队,其实就是美国版的抖音,叫musica.ly。后来,10亿美金卖给了今日头条,我们是第二轮天使进去,投资回报几百倍吧。

当时,我们还投了两个年轻人创办的“编程猫”,帮助小学生理解下一代世界,现在已经是中国最大的青少年编程平台,也是中国十几个省市教委选定的编程工具。

年轻人最不怕的就是失败。每一次失败,都给下一次成功增加一个往上的阶梯。傅盛战队也还会持续扶持青年创业者,all in 年轻人。也希望大家跟我们一起面向未来,多去做一些更远大,更长久的事情。

说联想不爱国,联想太冤了!

近期大量联想的5G标准投票的文章出来了,批评者站在爱国的高度来说事,之后一大批大佬来挺联想,看到一篇联想的历史贡献的文章,转过来,大家来看一下。

中国移动互联网世界领先,离不开PC时代奠定的基础。联想作为PC时代的奠基者已经有34年历史。1984年柳传志带领10名中国计算机科技人员,怀揣着20万元人民币在北京一处租来的传达室开始创业,命名为“联想”(legend,英文含义为传奇)。

90年代初,在外国人已经用486型号电脑的时候,他卖给中国人的是低配置的386型号。联想渐渐崛起后,外国企业才开始把最先进的科技产品拿到中国参与竞争。反观今天中国互联网经济的繁荣,联想,是做出了巨大贡献的。不爱国的言论显然站不住脚。

翻看联想历史,联想打赢过三场战役,为国产企业争了光!

第一役:小舢板PK航空母舰

1994年,国家为了让各行各业信息化,将进口电脑的关税从200%降低到26%,这虽然让企业和普通人能用得起进口的好电脑。但却导致中国民族品牌受到了巨大冲击。最直接的现象就是1993长城0520型号退出市场。

那个时候,联想面对IBM、Compad腹背受敌。按照柳传志自己的话讲,如同小舢板遇上了航空母舰。柳传志当时正在生病,在海军医院他完成了第一次联想架构的根本转变,建立了以杨元庆为首的电脑事业部,坚决竖起中国民族工业的大旗。那一年,协助临危受命的杨元庆仅有29岁。

从1993年到2000年,对于联想来说相当于8年抗战。一件事情就可以窥探一二。在97、98年时的一次会议上,联想的一位获奖同事回忆到,他们的一支队伍到延安去做展销,没想到卡车翻车了,队长受了伤导致鼻梁骨折,但由于任务紧迫只是做了简单包扎,团队集体带伤坚持去延安做完展销。

创业阶段的联想精神带来了意想不到的效果。到2000年的时候,联想的市场份额是30%,比排在后边的二三四五名加起来的份额还要多。

第二役:双模式PK戴尔

戴尔一战堪称联想出生入死的一仗。

2001年,联想的市场份额略微下降,从30%降到29%。其中最重要的原因是戴尔来了。当时的戴尔商业模式领先,从美国打到欧洲,所向披靡。

2002年,在联想集团大会上。柳传志表态,“联想要做出样子,让戴尔知道谁是联想,谁是杨元庆。”可没想到,讲完这句话后,反被人家打得一塌糊涂。柳老不得不感叹“最后,不是人家知道谁是杨元庆,而是我们知道了谁叫戴尔。”

联想并没有丧失斗志。2003年,联想两条线作战,一条线由杨元庆负责,准备和IBM并购谈判,另外一条线由刘军负责,准备跟戴尔放手一搏。

最后,联想创造出了一种双模式,不但有了戴尔的模式,还有了联想模式。柳老形容与戴尔一战“像飞机在空中一边飞着一边加油”,一直到了年底,终于,联想做到了在销售营业额上完全战胜戴尔。也就是那一年开始,戴尔在中国就一直没有翻过身。

第三役:蛇吞象,收购IBM

2004年12月8号,联想宣布12.5亿美金并购IBM PC部分。宣布的场面令人刻骨铭心,所有的记者都热烈的、疯狂的鼓掌。有记者找到柳老说,“我不一定相信你们能赢,但是,你们就是死了也给中国人争光了,我为这个给您鼓掌。”

94年的柳老肯定也不相信,10年前还要在IBM这艘航母下求生,10年后却可以“蛇吞象”收购它。

在当时的电脑行业里,并购的成功率仅为25%,一个别人认为落后的中国企业去并购被视为美国精神象征的IBM,谁能认为能成功呢?

2005年,5月1日联想和IBM共同宣布,完成联想对IBM全球个人电脑业务的收购。收购完成后,占全球PC市场份额第7位的联想跃居第三位,仅次于戴尔和惠普。

ThinkPad

有人把这场并购形容为一场豪赌,机会背后是巨大风险。

第一个风险是品牌的风险。IBM的ThinkPad品牌到中国,品牌效应如何?第二个是文化,美国人给中国人打工,并且中国人、美国人、欧洲人在一起工作,谁听谁的呢。结果到了2008年金融危机,果然,联想出现了第一次大亏损。

柳老又重返联想来了一回杨柳配,从组织架构上和董事会结构上,做了彻底的调整。最后形成了联想在世界上的PC王。

新挑战:移动的挫败和新零售的期待

在移动互联网时代,联想面对的挑战一点也不亚于30年前面对IBM等航空母舰的挑战。

三星手机是怎样失去中国市场的?

作者:杨什么
链接:https://www.zhihu.com/question/269475173/answer/350151826
作者:小蒜苗
链接:https://www.zhihu.com/question/264748799/answer/318903448
来源:知乎

首先,三星的手机在中国市场越来越缺乏竞争力。

2013年,三星在中国的市场份额高达20%。

对于当时的高端手机市场,用户要么选择iPhone,要么选择三星的S系列或者Note系列。除此之外,没有其他好选的。

但是,随着2014年华为Mate系列在高端市场的异军突起,三星的S系列和Note系列不再是高端Android手机的代名词。

在中端市场,随着vivo、OPPO、华为等手机厂商的崛起,三星也无力招架。

在2000元以内的市场,随着小米、荣耀等的崛起,三星更是份额尽失。

三星在中国的失宠,很多人以为是产品的锅,但实际上,三星其实是在渠道上丧失了话语权。

而其最根本的原因,是国产手机的全面崛起。

有人认为,三星是在note7爆炸门后迅速衰落。但实际上,三星的衰落始于2013年,那一年三星在中国市场依然是number1。

14年,小米异军突起:

超越三星排名第一,三星跌到第二,跌幅达到22.4%。15年,小米保持第一,华为来到第二,苹果第三,ov分列四五。

也就是说,在中国市场,三年前三星就已经是others了。那一年,中国手机市场五强争霸的格局就正式形成。

2016年,五强格局发生巨变,排名第一的小米大幅度下跌,ov暴涨:

市场排名由小米华为苹果oppo vivo变成了oppo华为vivo苹果小米。这一年,三星遭遇note7爆炸门,市场存在感进一步下跌。

17年,华为升到第一,ovmi分列2345。

我们看这几年的数据变化,不仅三星在中国市场失去存在感,苹果的销量也在逐年下滑。LG正式退出中国市场,索尼等毫无存在感。在中国,本土品牌正在完成对国外品牌的全面绞杀,三星的没落,不可避免。

其次,与生俱来的傲慢和优越感使得三星经常无视中国用户的需求和诉求。

消费者是现实的,买手机,看重的无非是价格、品牌和性能,甚至有不少人只看重品牌和价格。

品牌的建设,良好口碑的形成没法一蹴而就,需要长时间的建设和大量资源的投入。但是,一旦有些有损于品牌的事情处理不当,可能就毁于一旦了。

对于中国,韩国向来比较傲慢。作为韩国公司的三星,对于中国市场,也有着与生俱来的傲慢和优越感。这种优越和傲慢,导致了三星经常无视中国用户的需求和诉求。

地域性歧视,其他品牌在中国不是没干过,但是没有一个像三星这么无耻的。

很多人会说,针对Note 7爆炸事件,三星不都公开道歉了吗?是,三星道歉了。但是,那个道歉太缺乏诚意了。

如果有诚意,和三星之间的官司为什么至今还是没有定论?如果有诚意,三星的委托的律师也不会在法庭上那么搞笑了。

另外,三星在国外搞买一送一,你们在国内享受过吗?最后,或许有其他一些因素,比如萨德。但是,这绝不是关键因素。

三星手机为什么在中国市场失宠了

2018年5月2日,位于深圳市南山区的深圳三星电子通信有限公司内(以下简称三星深圳工厂),绝大多数员工按照《协商解除协议书》的相关约定,结束了他们在这家工厂的最后一天工作。此外,与他们签订协议的甲方——三星深圳工厂也将被整体裁撤,退出中国市场。

4月27日,中新经纬注意到,实名认证为三星员工的用户在某社交平台爆料称“三星深圳裁员,所有员工被解散,月初领导就开会通知了公司要关门,员工要解散,没想到这么快。”该员工还贴出了包含《协商解除协议书》、遣散员工最终赔偿方案等内容在内的五张图片。

同时有媒体报道称,三星深圳工厂除6位韩籍高层外,所有员工于(2018年)4月底全部遣散,遣散人数约320人左右。有该工厂员工称,所有员工自4月3日开始陆续被部门领导口头告知“公司要关门、员工要解散”。4月8日,公司在内部会议中公布了初步的遣散和赔偿方案,但并未得到所有员工的同意,后经员工“斗争”,赔偿方案有了改变。据《每日经济新闻》报道,截至4月19日下午,该公司297个员工已全部签署了协商解除劳动关系经济补偿协议。

5月2日晚间,《新京报》报道,三星中国作出回应称,其深圳公司确已撤销,将妥善安置员工、再就业等。深圳三星预计在5月启动清算流程,将对94名在职员工发放“遣散费”4617.79万元。而对于公司撤销原因,三星中国的回应是,出于强化网络事业竞争力的经营战略性考虑。

公开资料显示,三星深圳工厂是三星电子在韩国本土以外设立的首家通讯设备制造工厂。对于三星深圳工厂整体裁撤的原因,则有内部人士告诉《每日经济新闻》称:“公司最早是做CDMA(一种无线通讯技术)手机,后来随着CDMA手机市场需求减少,2013年开始转向通信基站设备的生产,意图打通中国市场。结果4、5年过去了,还是未能打入中国通信市场。最终韩国方面的股东要求解散深圳工厂。”

世界份额第一难掩中国市场0.8%的尴尬

“退出”中国市场的不仅三星这家工厂,还有三星的产品,其中智能手机最为明显。

据2018年4月市场研究机构Strategy Analytics发布的数据显示,在2017年第四季度,三星在中国智能手机市场的份额已由5年前(2013年)的近20%降到了0.8%。

与此形成鲜明对比的是三星智能手机在国际市场的强劲表现。

2018年2月份,数据研究机构IDC公布的报告显示,2017年第四季度,三星智能手机销量为7410万部,市场占有率为18.4%,两项排名均仅次iPhone,排名世界第二。紧接着,在2018年第一季度,三星就实现了对iPhone的反超。

但是在中国是另一番景象

1月19日,国际调查机构GFK数据统计了2017年中国手机国内销量排名。华为(含荣耀)共销售了10255万部,占据了中国手机市场销售份额的23%。而曾经的的老大三星在2017年仅销售了1107万部,仅占据中国手机市场销售份额的2%。

从2014年的20%+以上的份额滑落到如今的2%,短短4年时间,昔日的中国市场手机老大就已经跌落神坛。那三星究竟是为什么会在中国市场如此失宠呢?

首先,我们先来从三星手机自身来看。如果放眼全球市场,三星在智能手机界仍然是当之无愧的大哥。但在中国市场,三星手机早已辉煌不在。

三星在中国衰退的一个重要原因,就是2016年发生的“Note 7爆炸门”事件。此役之后,三星在第一时间召回了在分布在世界各地的Note 7手机,但唯独对中国“特殊照顾”,没有全部召回。

三星当时给予的解释是,“自9月1日起在中国市场发售的Galaxy Note 7国行版本,由于采用了不同的电池供应商,而不在此次召回范畴,可放心购买及使用。”但事实证明了,中国大陆的Note 7手机同样存在质量问题。虽然三星针对此事件对中国用户进行了道歉,但是中国消费者已经对三星打上了不信任的标签。

同时,中国消费者协会谈到当时三星在“召回风波”中的做法是表示,“三星最初全球召回时未纳入中国,缺乏对中国消费者的尊重。”

而后虽然三星也在极力讨好中国市场,推出的Galaxy系列都最先适配Bixby中文版。但是三星对于中国消费者不够尊重的事实却依然存在。即使伤口愈合也会留下疤痕,中国消费者对于三星的热爱与信任已经消失殆尽。

其次,从消费市场上来讲。三星手机销量的减少也与中国手机厂商崛起有很大的关系。在2017中国手机国内销量排名中,华为、小米、OPPO、VIVO作为国产手机的中的佼佼者,牢牢占据了中国手机市场份额前5的位置。

在中高端手机市场华为、小米、OPPO、VIVO作为国产手机在价格的竞争中占据有利地位,同时以摄像、全面屏等技术也牢牢的吸引住了消费者。三星手机与其相比较,在高端市场三星的旗舰机一直都有价格虚高的情形,并不讨好与广大的消费者。

在中低端领域,高端的价格、低端的配置这一现象时常在三星手机上出现,并且三星手机的保值率相对较低,价格滑落过于迅速。所以较低的性价比以及较差的保值率也使得人们不会第一时间去考虑三星手机。

而在销售渠道方面,虽然三星也有线下体验门店,但是由于店面过少故而没有形成强大的营销力。并且在与苹果体验店、小米之家以及OPPO、VIVO的门店相比较中,三星的线下门店体验感觉较差。

在广告营销上面,近几年三星手机并没有什么亮点可以寻找。我们每每能在地铁站、电视机、广告牌上看到来自国产手机的广告,以及明星代言人对于手机的宣传,增加了国产手机品牌的曝光率,而三星手机的大陆代言人却几乎无人知晓。这也使得三星手机在中国市场处于节节败退的现象。

退一步说,即使没有当年的“爆炸门”事件,三星也会在中国市场越来越弱。因为华为、小米、OPPO做为民族品牌,无论是技术、质量还是品牌,都逐渐得到了消费者的认可。三星手机当年的辉煌,是建立在中国手机自有品牌缺失,或处于起步阶段。

其实,小米、OPPO要感谢三星,如果没有三星“爆炸门”事件,也许小米、OPPO、华为手机彻底抓住中国消费者心的时间还要往后延续。恰恰是三星事件之后,对中国消费者的傲慢和不尊重,加速了三星手机在中国市场的“死亡”。

尊重消费者,是最基本的商业底线和道德,但三星似乎对中国消费者总是另眼相看,出现销量下滑也在情理之中。

眼下的三星手机在中国处于越来越弱的趋势。一是因为中国消费已经对三星手机失去了信任;二是高端市场有苹果、华为对三星手机进行打压;三是在中端市场,小米、OPPO、VIVO又对三星进行强有力的冲击。

所以,三星手机在中国市场上想打翻身仗几无可能。等待他的,就是无情的出局。

小米为何能破解下滑魔咒?要向雷军学这三点

文/何伊凡  来源:盒饭财经(ID:daxiongfan)

昨天,小米向港交所提交上市申请,年度最值得期待IPO之一(另一家是蚂蚁金服)开幕。公开招股书同时雷军发了封公开信,其中最打动我的是这句话:除了小米,还没有任何一家手机公司,销量下滑之后能够成功逆转。

诚斯言也。

诺基亚、摩托罗拉自不必说,出售之后也未见起色;一代机皇HTC已然衰落,准备押宝VR;小米宿敌魅族接连战略失误,高层内讧,眼看从手机界清流变成了泥石流;乐视、360以颠覆者姿态出现,前三板斧之后销声匿迹;至于锤子,根本就没有迎来波峰,就不用谈什么波谷。消费电子行业真是个修罗战场,一步错步步错,被拍在沙滩上容易,站起来难。

小米曾几乎陷入自由落地状态。2015年没完成8000万-1亿台出货量目标,到2016年销量大幅下滑,最新披露的招股说明书显示了其当时确切状况:小米2015年手机销量为6654.6万台,2016年销量降至5541.9万台。新机型表现平平,供应链危机频发,而这恰好又是OPPO和vivo在市场份额以及出货量爆发式增长的两年,华为更呈泰山压顶之势,2016年P9出货量超过1000万,Mate9再次与徕卡合作冲击高端市场。

2015年与2016年,小米营收分别为668.11亿元和684.34。亿元,还略有上升,但空气中弥漫着危险的味道。2012年HTC因为one系列失败,出现营收下降。当时看来不过是战术失误,可接下来连续两年翻身失败,到2015年出现巨额亏损,连灵魂人物周永明也离开了。

小米翻转了结局,用了不到一年的时间,就摆脱了地心引力,它做对了哪几件事?

或者说,雷军做对了哪几件事?创始人风格就决定了公司的风格,特别是在转折点。他当然不是完人,但一个人的缺点和你没关系,优点才有关系。

  第一,善于复盘。

环境和对手,能轻易毁掉你的优雅与定力。善于复盘的人,压力之下动作不会变形。

HTC当年对供应链控制力和小米一样脆弱,它从代工厂起家,缺乏深度整合,软件上有专利短板,在苹果与安卓大战中被殃及池鱼,硬件上手机处理器各式各样,连屏幕也经常让三星卡脖子。后来HTC one出现屏幕黄斑故障,就是由于组装后兼容性差。

HTC本来可谓机海战术鼻祖,一年能出20多款,2011年前后,手机消费大趋势从杂货铺转向精品店,HTC也感受到风向,但在2012年失利后转向太剧烈,突然放弃了多机型高中低并上战略,2013年新机基本都属于HTC One系列,价格虽高,界面、外观却都基本一样,全新设计的M7也乏善可陈,然后时隔一年,又恢复到了机海。

魅族早期基本保持一年一机的频率,但在小米阴影之下,2016年画风大变,一共推出14款手机,但到2017年只推了一款Pro7,却又成了哑炮。

雷军的2016年是如何度过的?他没有拆东墙补西墙,忙于各种增长指标,反而借着减速,全力“补课”。人事大调整,迎回黎万强,换掉负责主管研发和供应链的周光平,整顿供应链,传播再次聚焦,反攻线下渠道,号称要在在三年内开1000家小米之家,又为配合线下渠道调整产品线——对手做机型减法时,小米开始适度的做加法。

经此一役,雷军现在有底气放话说硬件综合净利率永远保持5%以下,压缩的主要是运营成本,不知道供应链伙伴听了作何感想。

他最喜欢强调顺势而为,顺势并非仅能顺“得势”,还要会顺“逆势”。

复盘不同于“反思”,喜欢反思的人,往往会下“罪己诏”,觉得过去大部分都做都是错的。复盘则不同,是迭代和纠偏。小米在此前抓住智能机的红利期,快速冲刺到超过400亿美元估值的体量,进入平流层,是最成功的策略,而代价是透支了自身所能驾驭的资源,复盘就是将透支的补回来。

 第二,具备逼近“第一性原理”的深度思考能力。

互联网预言家克莱·舍基2017年写了一本《小米之道》,对小米有很高的评价,认为小米走到了物联网革命的制高点:从移动互联网入口到新物种生态链,构建起了流量调控中心;从设计风暴到新零售体系搭建,打造出了提升用户体验的闭环系统。这虽有溢美,但也描绘出了小米已在阿里与腾讯的森林之外,又培育出了一片看似根根独立,但在地下寸寸相连的竹林。

熟悉雷军的人应该了解,竹林并非一次栽种。

2012年底交流时,他曾说“手机是未来世界的中心”。此时他意识到,整合在智能手机领域具有重要的战略意义。三星整合的包括芯片、生产制造、核心元器件,这些是产业链前端,而小米要整合了产业链的后端,包括设计、品牌、市场、销售、软件、服务。整合的意义在于,降低渠道成本,增加用户黏性。

2015年时,他谈到小米生态圈有四层,第一个圈层最核心,即手机、电视、路由器这三件产品,分别代表小米在终端、家庭和智能家居领域的布局。第二个圈层是其计划投资的100家智能硬件公司,第三个圈层是电商平台,这是小米产品的主要销售渠道,第四个圈层则是MIUI操作系统。

到2017年,开始重点提铁人三项,即“硬件+新零售+互联网”。此定位关系到估值,如果仅是一家硬件公司,想象空间在400亿美元也就到顶了。

具体表述虽然有变化,在他思想的深化过程中,始终把握的关键词就是“降维打击”:发现旧模式中的问题,然后用新模式解决。注意,这里的旧模式,并不一定是传统产业。小米进入线下时,整合供应链时,借鉴了传统产业的颇多经验,雷军也曾多次提到Costco、沃尔玛、同仁堂等对他的启发。他所擅长的,是将所有模式的精髓,用互联网的方式进行再解构。

  第三,雷军“厚道”。

他在公开信最后写到:“厚道的人运气不会太差”,可见厚道是他给自己的人设。

当然,魅族的创始人黄章可能不这么想。

小米和魅族的恩怨,听起来已像雷军与董明珠的赌约一样遥远,可这件事当时对雷军颇有冲击。2013年底我去五彩城拜访雷军,谈起黄章,他有那么一刻眼圈居然红了,大概有点“我本将心向明月,奈何明月照沟渠”的委屈。

他说自己觉得黄章挺了不起,初中毕业,教育程度并不高,而且从厨师做起。“可能他做的事情,如果你受过良好的教育,有很多资源,就不会觉得做得有多好。但是你把这几条加上去,我觉得还是蛮励志的,这是他的长处。但是,我觉得他有他的局限性。在去年(2012年)9月份,他用了侮辱性的词,我们曾经试图回应,后来他找我的朋友说情,然后把所有骂我的东西都删了。所以,在我这个角度真没办法评价黄章,你能理解吗?”

那雷军是否算“厚道”呢?

绝对意义的厚道人,根本不适合在现实商业中生存。雷军追求效率,务实,有杀伐决断,没有把自己摆在道德制高点上,但他比很多创业者更爱惜羽毛。

他的“厚道”体现在三点。

 对身边的人赋能。

雷军朋友不太多,估计作为国内科技界第一劳模,实在也没有足够的时间社交。他也并非八面玲珑,情商极高之人。小米生态链模式,四处出击,其实很容易树敌,确实还引发过新“全民公敌”的讨论,但雷军本人依然在企业界颇受尊敬,人缘颇佳。如果说上市前夜,锦上添花者众也就罢了,但在此之前,他金山时代的老同事,也多以与他有共同作战的岁月为荣。猎豹傅盛、凡客陈年、暴风影音冯鑫、YY李学凌、蓝港互动王峰等,均将之视为师友,而且从他那里获得过可落地的建议。

小米对生态系统中的公司,基本也坚持了“不站队,不控制,不排他”的原则。雷军对联合创始人,也算厚道。联合创始人持股比例30%,除了雷军唯一拥有超级投票权的林斌持股比例达到13.33%,是真正合伙做事的架势。

一线大咖,马化腾高远,马云高迈,李彦宏高冷,雷军不高不矮,刚刚好。

再者他对产品有真诚心。

御泥坊创始人戴跃锋拿过顺为资本的投资。他与雷军第一次见面,准备介绍项目,但是打开PPT讲了不到10分钟,雷军就接过话茬,讲了一个半小时小米的产品。

戴跃峰告诉我,出门时略感失望,觉得这么有名的人,怎么像个做电视广告的一样,总是推销自己的产品,但他很快意识到,这才是一个产品人对产品的热爱和追求。

 另一点是得体与分寸。

2014年,我还在《中国企业家》杂志工作。中国企业领袖年会最后一天下午,董明珠突然在演讲中指责刚刚建立战略合作伙伴关系的小米和美的是“两个骗子公司,是小偷集团”。“我希望雷军的企业走出国门,但是很遗憾刚刚走出去就被封杀了,你偷了人家的专利。一个偷别人的东西人还称为伟大企业?要是我的话我就不好意思说。”

当天晚上还有雷军的颁奖环节,我还担心由于这个插曲他不来了。结果他如期而至,而且主动回应了这段挑衅。“心中无敌,便无敌于天下,其实把小米跟我自己做人的宗旨是完全一样的,我们希望朋友越多越好,敌人越少越好”。

“厚道”是一种储蓄,“厚道”是一种气度,“厚道”也是价值观武器。

雷军:把零售业做出电商的效率,那才叫牛X

新浪科技讯 7月11日消息,阿里巴巴主办的2017天下网商大会在杭州召开。小米科技董事长雷军进行主题演讲。雷军表示,电商升级到新零售的结果就是电商同样的价钱,进入了线下店。

雷军反复强调,小米是一家善于创新的科技公司。在产品方面,小米MIX是全球发布的首款的全面屏手机,全面屏做到了91.3%。引领了全球技术发展的潮流。这个潮流的背后是小米几年前就开始对核心技术的源源不断的投入。雷军表示,小米发布MIX的技术就拥有102项发明专利。今年小米2月发布了澎湃S1,这是继苹果、三星、华为之后,第四家拥有高端芯片研发制造能力的手机公司。

雷军认为小米成功的另一个秘诀是高效率的运作。“这一点要感谢阿里,推广了整个电商的概念,提高了整个社会对效率的理解。”雷军说,在整个传统的渠道里面,电商的效率是无可质疑的。当然改善效率的核心要全过程的改善效率。电商的这个效率对于整个流程运转的效率至少占了一半以上。

提及新零售,雷军提到了小米的线下零售效率。“我去年开了第一家小米之家,到今天为止,我开了137家,仅上周末一天我开了14家。在这里我跟大家汇报的是什么呢?真心不吹牛,叫开一家火一家,今天小米之家的坪效世界第二。”背后的产品理念有三点:爆款、颜值和高性价比。

在演讲中,雷军邀请电商商家到线下去,“当我们从电商升级到新零售之后,我们做到的结果是什么呢?我们能用电商同样的产品,电商同样的价钱,进入了线下店。所以在座的这么多的网商,我建议大家开个店去试试,其实用你们掌握的先进的零售思想,足以把你的线下店弄得非常火。”

今天在零售业遇到的困难,其实60几年前在美国也遇到了。美国任何一个商品进商店都得翻一倍开始卖。当年的沃尔玛的创始人就是看到了这样的机会,克制贪婪,把当时的毛利率减到22.5%,坚持了20年成为世界第一,又坚持了40年。包括像美国像Costco更疯狂,比沃尔玛更极致。在座的网商希望大家研究一下沃尔玛和Costco的历史,就理解了今天的问题,其实就是商业效率。“我觉得关键的问题是你把零售业做出电商的效率,那才叫牛逼。”(肖鹏)

附演讲全文:

雷军:大家好,我和大家一样,参加网商大会很激动,感谢阿里给我这么一个机会。

小米也是一个非常非常年轻的公司,转眼7年过去了。回首这七年的创业史,其实还是有一些小成绩:

第一点的话是小米作为一个创业公司,十来个人,七八条枪开始创业。进入了一个极度竞争的市场。这里面有苹果、有三星、有华为、有联想,高手如云。一个小小的创业公司,居然展现了这样的图,只用了两年半时间,成为了中国第一、世界第三。其实今天想起来,都觉得有点不可思议。就是这样的不可思议,创造了第二个奇迹:这家小公司在创办五年时间,就做到了年收入超过了一百亿美元。这是人类商业史上的奇迹!那么这个奇迹的背后是什么呢?说一个比较俗套的话是创新!小米创新了什么?当然非常感谢这个时代,很多人认可了小米的创新。这是今年年初BCG发布的世界创新50强,小米非常荣幸入选,同时入选的还有另外一家中国的公司,这是FsB公布的世界创新50强,有6家中国公司入选,小米也在里面。

那么小米的创新到底是什么?小米作为一家产品公司,首先的创新呢是核心技术的创新。它创新了哪些东西呢?我简单讲几句:第一个小米MIX,小米MIX这款手机呢?是全球发布的首款的全面屏手机。它全面屏做到了91.3%,就是这样的全面屏,我相信大家今天看了很多的新闻,其它公司都在做全面屏手机,小米这个年轻的公司,引领了全球技术发展的潮流。这个潮流的背后呢?是我们在几年前就开始对核心技术的源源不断的投入。这个屏幕的技术,在我们发布MIX的技术,小米就拥有了102项发明专利。我举这个例子,因为听说苹果也要发全面屏手机,在这里呢,其实一个像小米这么年轻的中国公司,在这一件事情上引领了世界发展的潮流。

再说到手机工业里面最核心的手机芯片。我也很荣幸的跟大家说,经过三年的努力,今年小米2月发布了澎湃S1,这是继苹果、三星、华为之后,第四家手机公司拥有高端芯片研发制造能力的公司。其实这件事情真的非常的不容易。第一代芯片发布以后,我真的没有想到收到了这么多用户的支持。他们的评价是什么呢?说这一颗澎湃S1的芯片用起来真不错。其实那一刻我心里也挺激动的。

我总结一下:我在屏幕上印了一张表,去年全年小米在全球范围里面申请了7071项专利,获得了2895项专利,其中一半来自于国际市场。这一个数字应该强有力的说明了小米的创新力。当然,今天是网商大会,光有产品和技术是不够的,我认为小米在过去7年取得成绩,还有一个很重要的原因是商业模式的创新。那么小米的商业模式是什么样的呢?我画了一张简单的图,因为很多人觉得看不太懂小米。所以我在想,今天来跟大家交流,怎么来交流我们的商业模式呢?我觉得我们的商业模式跟大家理解的手机公司非常的不一样。

首先,我们实际上是一个铁人三项的公司,从创办之初我们就在谈铁人三项,我们做硬件产品,做手机、做电视、做扫地机器人,做很多有趣的硬件产品;同时我们也做互联网,还有一个非常非常重要的环节,就是我们做电商,做新零售,我们和大家一样。我待会会讲为什么是这样的商业模式?和大家一样的是五年前我们在天猫就开了旗舰店,明天是我们天猫旗舰店的五周年。张总,明天是五周年!其实就是铁人三项的商业模式造就了小米的成功。我展开讲一下,小米这个商业模式是什么样的想法呢?就是用互联网+的思想来做手机,做感动人心,价格厚道的产品。可能大家觉得互联网和做手机有什么关系?我认为互联网是一种全新的思想和全新的方法论。那么我对互联网精神最重要的两个理解是什么呢?是极致的用户体验和高效率的运作。这是互联网+最核心的两点。其实做互联网跟传统生意最大的差别是对用户体验的理解,就是你怎么能让用户体验的很好,形成正向的口碑,能够大规模的传播。那么极致的用户体验是怎么做的呢?在互联网时代,最重要的是互联网给我们带来了一个非常好的工具,让我们能够倾听用户的声音,快速反应,让用户参与进来,让用户的意见能够得到很快的改善,这是客户体验的源泉。

举一个小例子,在我们小米刚开始的几年里面,我们在小米论坛里面收到了1.5亿条意见。其实这些意见搜集进来以后,怎么归纳?怎么整理?怎么有效的运用,其实就是一个很难的问题。我在很多场合介绍小米模式的时候,我举了一个小的例子,我说小米模式其实就是群众路线。就是怎么把大家发动起来,互联网是个非常先进的工具,你把大家发动起来,然后怎么搜集整理大家的意见,从群众中来到群众中去,这个才是互联网真正的魅力。我们除了搜集大量的意见以外,我们还发动网友参与到整个小米的建设,我们米UI在初期的时候,20多个国家语言的版本全是网友义务帮助小米做的。所以使我们一个很小的死一上来就具备了很强的竞争力,因为我们团结了几百万的网友一起来干。

第二点我跟大家介绍:高效率的运作。这一点要感谢阿里,推广了整个电商的概念,提高了整个社会对效率的理解。我认为在整个传统的渠道里面,电商的效率是无可质疑的。当然改善效率的核心要全过程的改善效率。电商的这个效率对于整个流程运转的效率至少占了一半以上。我举一个小例子:

小米手环。随着消费升级,随着社会的进步,喜欢运动的人越来越多。三年前,我们做了一个手环,这个手环针对市场需求,我们有几个技术的突破点:

1,当时国外的手环的话,只能用5天,不防水,我就跟他们说我们能不能做一个能用60天的,能不能做一个防水的,哪怕洗澡都可以带着手环洗的,这样的话你的使用的时长会大幅度增加,而且用户的体验会很好。所以首先我们想的是怎么把这个产品做好。

2,利用电商平台,我们把这么一个手环卖到了79块,当时国外品牌卖1400块钱人民币,就是这两招,用电商提高效率,认真把产品做好,两者结合。

今年一季度,小米手环已经在世界上排到了第一位。其实小米的核心就是既做产品又做电商、又做互联网。可能很多人说这么复杂的商业模式小米为什么这么做?大家想一想,那么多大公司,竞争非常激烈,小米作为一个很小的创业公司想杀出重围,我们在7年前创业的时候就讲我们要用商业模式的复杂性来突围。太简单的商业模式很容易被巨头碾压,你怎么能设计足够复杂的商业模式?用勤奋来形成新的壁垒和护城河。所以,很多人不了解小米是个什么公司?首先小米是一家手机公司;其次小米是一家移动互联网的公司,因为手机这个品类,智能手机,就是整个移动互联网的入口;更重要的是小米是一家电商公司。这是很多很多人不了解的地方。假如把这个商业逻辑了解了,大家就理解了小米做的所有的事情。

我们电商是零售业的一种,如果想进一步的增长的话,最最重要的是怎么用电商的技术和电商的方法论推动零售业的变革实现线上线下的联动。在尝试之前,很多人跟我说你千万别干店,这个现在店里没人,房租涨价,店员很贵,最后你会亏的一塌糊涂。我真的被大家吓死了,觉得传统店是干不下去了。但是,在去年年初的最后一刻,我还是想去试一试。我们既然用互联网的方式干了手机,我们为什么不能用互联网的方式干零售呢?这就是我想干“新零售”的来源。我去年开了第一家小米之家,到今天为止,我开了137家,仅上周末一天我开了14家。在这里我跟大家汇报的是什么呢?真心不吹牛,叫开一家火一家,今天小米之家的坪效世界第二。世界第二是什么概念呢?是跟我们国内领先的零售店比,我们的坪效是20倍以上。我们能做到用电商的成本做零售,我认为“新零售”的本质就是高效率,能不能做到电商这样的效率。如果传统零售业能做到电商的效率的话,那这个世界会变得更美好。

 

小米之家有多火呢?我们又在印度开了一家!在印度呢,我们找不到特别好的合适的店面,只是在一家商超里面找了一家位置不好的50平米的店,开业以后第一天来了一万人,整个街道全部堵塞,第一天卖了五千只手机。从这之后每天卖五百只,基本上店面就是这样的。

这里我想分享的是为什么这么火?刚才视频里面有几个很重要的几句话,从用户角度大家觉得去小米之家买东西可以闭着眼睛买!其实这对一个零售商来说是莫大的肯定。

第二个对商场来说,他们说小米之家是他们最火的店。基本上在我们进去的商超里面都成了销售最大的店。北京的五彩城,我们去年开业十个月,我们在地下一层250平方米,整个商场是十万平米,他们的店长跟我说:“我们的销售额占到整个商场的接近10%”!所以今年年初他们颁了一个奖叫全优之星,流量最大、销售额最高。

那么小米之家的新零售我们是怎么做到的呢?这里是我希望跟各位网商分享的。在互联网效率的时代,首先你有没有能力做出爆品,这是最关键的。就是因为爆品就意味着流量,就意味着口碑,就意味着销售额,就意味着效率。所以我们怎么做出爆品是互联网时代里面最重要的事情。因为在今天信息爆炸,各种信息很多,如果你不是爆品,消费者可能根本关注不到你。

比如说我们今年发布的小米6,变焦双色拍人更美,产品发布以后口碑非常好。当然由于它使用的工艺过于复杂,现在量产遇到很大的困难,不少的消费者在批评我们。在这一点上,我们在改进交付。

除了小米手机系列以外呢,其实充电宝,我们也是世界第一。空气净化器也是世界第一。平衡车我们也是世界第一。扫地机器人的销量我们也是世界第一。我们干了十多种中国第一,五六种世界第一,就有这么多好产品。所以小米为什么做这么多产品?这也是很多人很焦虑的,或者很替小米担心的。在这里呢,各位是做网商的,如果从零售角度上讲,我的店里只卖手机,这是一个低频应用,两年来一回。这就意味着我要砸非常多的市场费用,意味着整个销售效率很低。所以小米零售的核心是什么呢?是合适的产品组合。当然,做这么多产品怎么能把产品做好?怎么把产品的品质管控好?这是一个天大的挑战。小米在四年前推行了一个计划,是把大船讲成舰队,推进了生态链计划,孵化了90几家企业,每一家企业都是按小米模式做的。所以小米其实是一个企业群,它不是一家企业,每个企业专注只做一件事情,高度的专注,保持非常高的水准,这就是今天的产品组合。

第二个消费升级的核心是什么呢?是设计升级。在这个颜值即正义的时代,我们怎么把产品做好,设计做好是关键。小米的设计到什么水平呢?我们今年获了两项设计大奖:一项是红点的最佳设计大奖;第二点德国IF的设计大奖,这两个都是非常难拿的奖项,每年的颁奖数量很少。

讲设计大奖,我们过去获了140项国际设计大奖,所以在今天的新零售的时代,颜值的重要性提到非常高的高度,消费时代对颜值来说很重要。

第三个高性价比,那么,高性价比,小米是怎么做到的呢?这要感谢小米的铁人三项的商业模式。我们为了推动消费升级,我是这么理解的,消费升级不是产品卖的越来越贵,消费升级是同样的价钱,你能买到更好的产品。它的性能很好,品质很好,设计很漂亮。所以小米在创业之初就定了贴近成本定价,这样使我们能够做出高品质、高性价比的产品。然后通过服务大量的客户以后,通过互联网来盈利的商业模型。

所以我们来看一下,当我们从电商升级到新零售之后,我们做到的结果是什么呢?我们能用电商同样的产品,电商同样的价钱,进入了线下店。所以在座的这么多的网商,我建议大家开个店去试试,其实用你们掌握的先进的零售思想,足以把你的线下店弄得非常火。当然这里面涉及很多技术的要素,咱们怎么通过线上往线下引流,怎么通过线下往线上引流,用线上的什么工具改善零售业的效率,这个太技术,今天的时间不够,改天跟大家分享,我们是怎么线上线下联动,是怎么做到电商的效率的。这一点的话,我只告诉大家一个结果,从小米内部的实践来看,我们线下连锁的效率跟电商非常接近了。我觉得只需要再过一段时间,达到电商同样的水平是有可能的。所以我今天来分享的是,小米作为一个新零售的公司,我认为我们在战略上已经验证了新零售的可能性。所以小米的商业模式我换更通俗的话讲:小米要做科技界的无印良品,用互联网的技术和方法做线下零售,丰富的产品组合,保持高品质、高颜值、高性价比的产品特性,这些东西穿在一起,构成了小米模式。

主持人问在座的各位有多少人用过小米产品?能不能举个手?主持人看到了吗?这是来自于人民的呼声。所以小米代表未来,小米代表高品质,小米代表生活化。7年前我办小米的整个目的是什么?因为我在十年前已经退休了,在我40岁的时候我突然想我的人生不能就这么过去了,我得做一点让我自己自豪和激动的事情,之前我是做软件和互联网的,在之前,我2000年的时候创办了卓越网,是中国第一代的电子商务。所以呢,所以我就在想,中国的产品到底遇到什么问题了?为什么商店里没人?为什么我们的产品卖不出去,为什么大家都到海外去买买买?我们出什么问题了?我认为我找到了问题的所在,我认为中国有很好的制造能力,中国有很好的工匠和工程师、设计师。那么我们为什么产品做不好,为什么消费者不满意?其实本质出在商业效率低下。我们任何一个东西走到零售店的时候,都需要最少加100%,甚至1000%,甚至2000%的价钱。我觉得电子消费品还不是严重的,女装8倍,女鞋5到8倍,化妆品20倍,各位,我们想一想做这个产品的钱只要100块,买来需要1000块,你觉得消费者傻吗?正是这样的零售效率、商业效率使中国的国货在国内在7年前,说实话:评价不高。经过小米这7年的创新,至少今天用国产手机的人多了吧?反正7年前我也从来没用过国产手机,周围没有人用的,经过小米的带动推动了行业的进步,不仅推动了行业的进步。甚至把空气净化器做的又好又便宜,我们是不是把充电宝做的又好又便宜?所以我们在推动各行各业的进步。

在这里的话呢, 小米的整个生态链也是开放的,也欢迎更多人,我们一起推动新国货的进展。

最后,我想跟大家说个结论,我是觉得电商也是属于新零售的一种。我觉得我们对于零售行业的创新,我认为才刚刚开始。就像阿里干的无人超市,各种各样的创新,我相信,未来随着中国零售业的进步,随着零售业的商业的革命,其实会对整个中国社会的推动会有巨大的帮助。

我们今天在零售业遇到的困难,其实60几年前在美国也遇到了。美国任何一个商品进商店都得翻一倍开始卖。当年的沃尔玛的创始人就是看到了这样的机会,克制贪婪,把当时的毛利率减到22.5%,坚持了20年成为世界第一,又坚持了40年。包括像美国像Costco更疯狂,比沃尔玛更极致。在座的网商希望大家研究一下沃尔玛和Costco的历史,就理解了今天的问题,其实就是商业效率。Costco的企业的信条是任何商品的加价率控制在1%到14%。如果要超过14%,需要CEO和董事会批准,在他们创办30年里面董事会从来没有批准任何一个商品的毛利率超过14%,正是这样的精神赢得了消费者的信赖。前不久看了一下Costco的市值和他们的PE,他们的PE是30多倍,跟谷歌是一样的。所以我认为,像Costco这样的零售商其实就是互联网+的企业。他们满足了互联网企业所有的最核心的理念。虽然他们看起来最不互联网。所以做零售业没有什么丢人的。我觉得关键的问题是你把零售业做出电商的效率,那才叫牛逼,谢谢大家。

顺驰模式失败的启示

作者:兰德咨询(中国)有限公司总裁 宋延庆

9月5日,随着孙宏斌将顺驰中国55%的股份转让给香港路劲基建公司,昭示着顺驰神话终于终结了。作为顺驰神话故事的导演,我们难以想象酷爱冒险、赌性十足、性格偏执的孙宏斌现在想些什么,或许怀有鸿鹄之志的他有一种壮志未酬的悲壮,或许是命运多舛的他在哀叹上天的不公,或者他正在筹划新的凤凰涅槃之梦。同样难以想象的是王石现在想些什么。我们不要忘记,今年1月18日,万科集团董事长王石在上海说“顺驰与万科根本不能同日而语,这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。” 不知道现在的王石是否在为自己的未卜先知而自喜。

说起来,与顺驰中国和融创集团还有点儿业务上的往来。那是2005年初,也就是孙宏斌意识到管理出现严重问题后将顺驰老臣、董事局主席张桂宗调整为财务总监出身的汪浩不久,受顺驰的邀请到天津总部洽谈管理咨询适宜。因为此前曾经给顺驰的关联企业融创集团做过咨询方案,应该说对顺驰是有一定了解的。与顺驰合作,同时有一种根治一下百病缠身的顺驰的欲望。但随后的洽谈过程中,顺驰的项目负责人换来换去。当时我对我的市场部经理说:不给顺驰咨询了,没法咨询,谁都咨询不好,等着吧,过不了两年顺驰肯定出大问题!

当初的预言不幸言中了,但却没有一点点的幸灾乐祸。唯一的感觉是惋惜、遗憾――毕竟孙宏斌不是一个志大才疏的人,毕竟顺驰不是一个一无是处的企业。再说,没有了顺驰,地产圈儿也少了点儿精彩和谈资故事。

顺驰败在何处?

有媒体说,顺驰败就败在“现金流-土地-现金流”模式上,资金链断了,顺驰必败无疑。有媒体说,顺驰败在“快”上,“快”带来了致命的“三高”:高土地成本、高人力成本、高财务费用。但是,无论是现金流问题,还是“三高”问题,只是问题的表象,其实质是顺驰的运行模式和管理模式有问题。

还有专家说,是房地产市场的宏观调控导致顺驰的资金链断裂――将顺驰模式的失败归结为宏观调控。这更犯了因果关联的常识性错误:全国五万多家房地产企业,都在经历宏观调控,为什么单单是顺驰呢?显然,原因还是主要在顺驰自身。

第三,至今没有一家媒体和一个专家提及的,就是孙宏斌的心态。众所周知,2004年,在顺驰处于风头之巅时,孙宏斌提出“赶超万科、成为全国的NO.1,三年后做到300亿甚至500亿,十年做到1000亿”的发展目标,是否使孙宏斌陷入了一个梦幻般的臆想世界而不能正确地面对现实。另外,面对业界某些大佬的嘲讽和质疑,是否使孙宏斌失去了冷静而憋着一股气地、破釜沉舟地大干快上。对于企业家来说,特别是房地产企业家,失去了冷静、平和的心态,将必败无疑。

心态失衡与否,只有孙宏斌自己知道,而且心态问题只是“软伤”。顺驰的“硬伤”是顺驰的运行模式和管理模式。顺驰今日的困境其根源不在宏观调控,而是过快扩张造成的管理保障机制的失效。

我们从顺驰的法人治理结构、企业发展规划、组织机构及项目管控模式与规章制度等有关方面进行分析。

  一、法人治理结构问题

法人治理结构问题属于企业的体制问题。就像一个国家的体制,企业体制也是企业最基础、最核心的问题。某种程度上说,企业的所有问题最终都可以追溯到企业体制层面。法人治理结构包括股权结构、股东及股东(大)会、关联交易、董事与董事会、监事与监事会、绩效评价与激励约束机制、信息披露与透明度等内容。完善的法人治理结构可以实现权力制衡,促进建立和完善现代企业制度,规范公司运作,保障企业健康发展。

在公开资料中,我们无从知晓顺驰原先的股权结构。但是种种迹象表明,顺驰的法人治理结构是不完善的。比如,2005年初张桂宗挂印而去,汪浩升任董事局主席;2006年3月17日,孙宏斌重新出任顺驰中国董事长,汪浩不再兼任董事长,改任顺驰中国总裁;还有就是2005年顺驰中国与孙宏斌的另一家企业融创集团的多宗关联交易,顺驰置业、顺驰中国与融创集团三家企业之间,不仅高度关联,而且财务上也互为支持。对于法人治理完善的企业来说,这一切几乎是难以想象的。另外,从IPO与私募失败等事件中也可得到验证,因为机构投资者和海外基金是极为看着企业的治理结构是否完善的。

在孙宏斌复出后,某媒体文章说“顺驰是一个人的企业”,是不无道理的。文章说:“顺驰从上到下无不浸染着孙的性格和气质,连顺驰员工说话的惯用语,都与孙宏斌如出一辙。”可以想象,这样的顺驰怎么可能有完善的法人治理结构呢。

没有完善的法人治理结构就不可能建立起现代企业制度,其直接表现在“一言堂”和“人治”,一旦重大决策失误,就可能导致企业失败。

当今业界的一些明星、大佬,在其企业内部也被奉若神明,有的甚至下级汇报工作时战战兢兢。真的担心顺驰的今日是不是他们的明日。再想想业界70%以上的企业都是民营企业,其中绝大多数企业都是一个人的企业――作为市场基本单元的企业难以保障健康发展,怎么能保证房地产业的健康发展呢?

据美国科学家的分析,一个人一生的黄金时间至多八年,所以美国宪法规定:总统只能连任一届(至多八年)。但愿属于“一个人的企业”的老板们能从顺驰身上得到启示,但愿宏观调控能加快市场的洗牌速度,使那些法人治理结构不完善的企业尽快被淘汰出局。

  二、发展战略规划问题

如果说法人治理结构不完善是业界企业普遍存在的问题,对顺驰来说还不算是直接的致命伤的话,那么发展战略规划问题无疑是顺驰的直接致命伤。

首先,顺驰对房地产市场的发展存在判断上的错误。

2003年到2004年初,顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10块,面积300万平方米,总款额估算下来近70亿元。到2005年,顺驰已在全国16个城市,拥有了42个项目,土地储备面积一度达到1200万平方米。在顺驰疯狂拿地的背后,是孙宏斌对房地产市场态势判断的错误。孙宏斌在2002年就认为,在土地招排挂政策和中国相对宽松的信贷环境下,地价将会持续上涨, “只要有钱就有地”,只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。在顺驰的关联企业融创集团2005年初的一份文件中,对房地产市场的判断是这样的:房地产在未来3年中仍将处于快速发展中,行业的发展必将催生大型和超大型企业的产生。显然,顺驰及孙宏斌对市场过度乐观了,或者说低估了政策决策者的智商,也低估了宏观调控的力度和效果。

其次,顺驰的项目布局存在极大的随意性

大凡是发展战略清晰的开发商在研究、制定企业发展规划时,都有明确的“业务发展战略”。如果计划实施异地开发,还要有“区域多元化战略”。我们已经为国内三、四十家大中型房地产企业制定过“区域多元化战略”。在制定“区域多元化战略”时,通常要根据企业的资金状况、既有经验、发展目标等,全面分析国内70个大中城市或者40个重点城市的房地产市场现状和发展态势,然后提出具体的拿地策略。比如,主攻北京、上海等一线城市,还是下二线、三线城市;是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市,还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等;是重点发展珠三角、长三角、京津塘三个城市圈,还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后,还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等,以确定进入的先后顺序。

但是,如果大概地分析一下顺驰进入的16个城市,我们就能发现其没有什么准则可言――明显地具有随意性――既有北京、上海一线城市,又有苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市,还有连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城,如山东省西部的高唐。这种随意性又明显地具有机会导向:只要有机会,就拿下,不管自己的经验、特长,大有“通吃”的勇气。但是,烂七八糟的都吃进去能消化的了吗?

  第三,顾此失彼,根据地失守

在进行快速扩张前,顺驰在天津市的市场份额达到了惊人的25%。即是2004年,顺驰中国在天津也有大约50亿元的回款。但到了2005年,却只有29亿元。与顺驰中国“放弃”天津、走出去的同时,在2005年一年中,天鸿、万通、中远、富力、首创置业和复地等地产巨头纷纷进入天津,而且都取得了不凡的业绩。2005年、2006年,对顺驰来说,可为前线作战不利,而后方又大面积失守。这怎么看都让人想起红军长征前的王明路线!时下,许多房地产企业也在走出去,是不是也该从顺驰的教训中得到一些启示呢?

第四,资源配置战略存在致命失误

众所周知,房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分,房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中,内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等,外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分,可分为显性资源和隐性资源。其中,显性资源即物质资源,包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等,隐性资源即非物质的资源,如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。

社会发展的过程是资源配置的过程,企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展,必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置,才能使资源价值最大化,既可以防止某些资源的浪费,又能减少因某些资源的短缺(所谓“短板”)而影响企业的发展。资源整合是资源配置的主要内容之一,资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

顺驰在疯狂的拿地后,尽管拥有了大量的、曾被许多业界企业所羡慕的土地资源的同时,却透支了财务资源:2003年时,顺驰自有资金仅不足10亿,但之后不到三年的时间,顺驰购置土地金额就超过了100亿元,在加上前期建设投入,可以想象顺驰的资金链绷得多么紧。

另外,人力资源也是严重匮乏。按一个项目至少配置一名项目经理和两名副经理计算,42个项目就需要42名项目经理和84名副经理,合计为126名项目高管人员。再加上两个总部(北京、天津)中高层以上管理人员,总计至少要170名。于是,在顺驰,20多岁得总经理比比皆是,有的总经理甚至不好用电脑、不会开车,也更难以想象他们如何应对异地复杂的社会关系。显然,顺驰遇到了几乎所有快速扩张企业都会遇到的“快速扩张综合征”,直接表象是“资源匮乏症”,只不过资金链断裂只是顺驰财务资源匮乏的表现,根本原因是资源配置的不合理。就像木桶一样,毕竟“短板”决定盛水量。

  三、管理机制和组织结构设计问题

现代企业管理理论和数百家房地产企业的管理咨询经验告诉我们,房地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理机制。管理机制的直接表现形式是组织结构设计和项目管控模式。科学、合理的组织结构设计和项目管控模式应该是:

――管理层级要少,力求最大可能地扁平化;

――高管副职人员尽量要少,避免因为职责不清和利益冲突而扯皮;

――职能部门数量尽量要少,以减少接口关系(接口关系=n×(n-1)/2)

――纵向、横向工作接口一定要明确;

――公司本部与各项目公司的职责划分一定要合理、明确

――各项目公司之间要实现资源、信息共享;

――在项目制初期,权利尽量上移。

可惜的是,这些顺驰几乎都没有做好。例如,在管理层级方面,顺驰采用的是四级管理架构:集团总部-区域集团-城市公司-项目公司,机构极为不扁平。而同期,万科却在合并大区域。在部门设立方面,单单顺驰中国华北集团就设立有十几个部门。在集团公司与城市公司的职权划分方面,顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。由于放权,导致项目总经理的权利过大,结果不可避免地滋生了许多腐败现象,致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平。项目成本的增加必然以降低利润率为代价。曾经有媒体报道顺驰的利润率在3%-5%,远远低于同期房地产行业15%的平均利润率。尽管汪浩上任后对组织机构进行了一定的调整,但收效甚微。

  四、制度建设问题

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。

与其他行业相比,房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块,房地产企业应建立以下管理分体系:

行政事务管理体系;

信息管理体系;

法律事务管理体系;

人力资源管理体系;

财务管理与成本控制体系;

投资者关系管理体系;

供方管理与采购管理体系;

项目(工程)管理体系;

营销管理体系;

客户关系管理体系,等。

制度是企业发展的基本保障。在发展初期,因为管理层级少、人员少,只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在快速发展阶段,企业就必须建立其一套全面、适宜、有效的规章制度。

或许是孙宏斌不是学企业管理的,既不太懂、也不太重视管理问题;或许是企业扩张速度太快了;或许是员工太年轻、太缺乏经验了。否则,在资金、人力资源、成本控制、工程质量等方面也就不会出那么些问题。总之,顺驰如何面对快速扩张的管理瓶颈?如何面对缺乏规章制度的庞大体系?如何保证大批速成的项目经理们的人品和能力不出问题?孙宏斌显然没有思想准备,至少是重视程度不够。

综上,如果说资金是压倒顺驰的最后一根稻草,仅仅是一种表象。导致顺驰神话终结的真正原因是企业内部管理问题,包括法人治理结构不完善、企业发展战略规划不现实、管理机制不科学、规章制度不健全,再加上宏观调控、市场竞争激烈、舆论环境不利等外在原因,当然还有在内外交困下的心态失衡。

对顺驰和孙宏斌而言,说“失败”还尚早,毕竟孙宏斌没有卖掉整个顺驰(还拥有顺驰置业和融创集团),毕竟孙宏斌是一个胸怀大志、不轻言败的人。最宝贵的是,孙宏斌拥有别人不可能有的经历。如果孙宏斌因此而收到启示,将是他重新崛起的最大资本。

孙宏斌的启示也是对广大业界企业的启示