创业公司失败的5个原因

第一,盲目追求高估值而不是搭建真正的商业模式。在拉恩看来,盲目追求高估值是舍本逐末,很多创业公司高管把大量精力放到解决融资问题上,对于公司真正的管理漏洞反而视而不见。写反馈打开搜狐新闻,体验更流畅

第二,同时进行太多商业探索以及缺乏耐心。作为创业者往往需要身兼数职,但是这不意味着你需要什么都亲力亲为,而是应该发扬自己的长处。此外,巨大的压力会让很多创业者过于冒进,急于招聘大量的员工或者做出草率的商业决策,拉恩认为:“无论何时,创业者都应该提醒自己耐心一点,不断审视自己的决策。”

第三,创业者是公司最聪明能干的人。拉恩说,当他加入Facebook的时候,一条铁律是,你一定要雇佣那些能够有朝一日替代你的人。虽然这样会让很多创业者充满危机感,但是这可以有效保证公司的运行和发展。

第四,公司内部不够透明,以及不肯承认问题的存在。罗森布拉特表示,如果你不能承认自己有问题,那么问题只会变得更加严重。一定要谦虚一点,承认问题所在,以及尽快解决问题。此外,对于创业公司来说,管理决策越透明越好。罗森布拉特认为,如果公司内部不够透明,员工会常常怀疑创业者是不是有什么事情没有透露,从而导致协作无法顺利开展。

第五,害怕向外界求助。对于很多创业者来说,刚刚从投资人那里拿了几千万的资金,实在很难开口求助说“我们遇到了问题”。 拉恩强调,如果遇到问题,创业者应该在第一时间向董事会成员以及投资人求助,他们很可能会在你需要帮助的领域富有经验和资源,从而帮你弥补短板。

以上就是拉恩和罗森布拉特总结的创业公司失败的5大常见原因,希望对你有启发。

一家明星创业公司博湃养车的失败之谜

一个曾经被追捧的风口,为何会归于沉寂?博湃是一个最好的解读样本。

文 | 《中国企业家》记者 马吉英 陈睿雅   编辑 | 尹一杰

出现在东三环附近的一家咖啡馆时,吉伟已经两年多没有出现在媒体面前。

两年多以前,他是一位炙手可热的创业明星,他创办的博湃养车,用一年左右冲刺成为当时最大的汽车后市场O2O项目。有媒体报道称,博湃估值最高时为6亿美元,但吉伟自己否定了这一数字。

随后的2015年,短短一年,这个项目就走向了终点。

几乎在博湃养车消失的同时,吉伟也消失在外界视线中。不管是媒体还是同行,都不知道吉伟的去向。吉伟也从未对外界透露过他在那一年里,到底经历了什么。

但博湃并没有在人们的谈资中消失。在过去的两年多时间里,关于创业失败的报道中,屡屡出现博湃的名字。汽车后市场的创业也被贴上了伪风口的标签。这给行业其他参与者无疑带来了一定困扰。

“这个事情被反复提及,对行业是有误导的。我这两三年都是在努力证明,大家做的不是一件没有结果的事。”一位不愿具名的汽车后市场创业者说。

其实这两年,吉伟没有闲着。他仍然在后市场相关领域寻找机会,最近一个连接保险与后服务的平台型项目也将浮出水面。

跟两年前相比,他看上去少了些锐气,也更清楚地认识到自己的短板和局限。

某种程度上,这不是一次关于创业者如何穿越黑暗隧道的报道,而是关于资本与人性、贪婪与克制、勇气与运气、个人与时代的故事。

踩油门

当被问及对《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》这本书的评价时,吉伟的答案是:“故事太平淡,我的故事比他的精彩,惊心动魄。”

真正惊心动魄的故事是从2015年初开始的。虽然在2014年底,经纬创投创始管理合伙人张颖预言资本寒冬将至,但创业大潮在2015年初并没有很快降温。对吉伟来说,他感觉到的是更强的资本信号。

2015年2月,博湃拿到京东投资的offer,3月,在钱还没到账的情况下,博湃开始烧钱扩张。

当时博湃的CTO是原乐淘CTO,在乐淘经历过几死几生,他劝吉伟不要冒进,“老吉,公司都是死在拿到钱的时候,不会死在没钱的时候”。

“你别给我天天聊这些,别扯心灵鸡汤。”吉伟当时回复。

后来他才意识到,当时其实是博湃最危险的时候。“你刚拿到驾照,别人送你一辆法拉利,你上高速,一脚油门踩到时速300公里,那你只有死路一条。”吉伟说。

在京东投资到账前,为了快速扩张,吉伟和创始团队最高借了700万。等到京东的资金到账,才解了燃眉之急。

吉伟当时参考的是滴滴模式。“那场乱战是在滴滴和快的疯狂补贴消灭竞争对手、形成垄断的背景下发生的。在出行行业通过大量补贴获得用户、消灭对手的方法,被创业者错误地运用到这个行业里了。”上述汽车后市场创业者说。

除了京东,易车也是博湃的B轮投资方之一。两方加持,以及B轮1000多万美元的资金规模,除了给竞争对手带来巨大压力,也让吉伟有了足够的勇气把博湃的油门一踩到底。

“如今吃碗面要12块起,加个卤蛋都要2块钱,博湃养车的上门服务只收1块钱,你相信么?!”这是博湃当时在微信公众号中的推广文字。重磅补贴下,订单量也直线上升。2015年1月,博湃每个月订单有1万单左右,到了7、8月,每个月订单大概12万单。

同行的节奏也发生了改变。

“这个时候博湃已经跑起来了,我们也得跑。”一家当时跟博湃较量颇多的创业公司高管说,“其实我自己也不适应。”他当时要做一个决策,是踩油门还是踩刹车。他自称,那是他创业以来最艰难最痛苦的时候,“大概是我这辈子最纠结的两个月”。要不要跟着博湃打价格战?要不要去快速扩张?是维持现状地活着,还是做大规模去拿钱?

跟投资人讨论后,这家创业公司觉得必须要踩油门,“不踩油门的话,博湃拿了钱,我们拿不到下一轮的钱,可能就挂了”。

当时投资人的预期是,汽车后市场的这场乱战会在六个月后见分晓,但没等到六个月,结果就出现了。

倒在C轮前夜

2015年8月,博湃启动C轮融资。据博湃COO汪云翔回忆,当时计划融资1亿美金。按照当时博湃的传播口径,其业务总量已经是行业第2到第5名的总和。

“好多人都跟我说一定要给我们留一千万美金的份额。”吉伟回忆。但他发现到了9月,“傻了”,投资人电话不接,微信也不回。资本寒冬正式来临了。

但现在回忆,他觉得资本寒冬只是融资失败的一半原因,核心还是业务本身的问题。

他记得当时行业的普遍想法是做更多的订单,融更多的钱,而没有去考虑项目什么时候能盈利,全公司没有任何人去考虑成本结构是怎样的,“太可怕了”。

“当时是最绝望的时候。”吉伟说。一方面,他跟投资人说博湃的业务量很大,是行业最大,还会更大,但另一方面,他发现“兜里只有一个月的钱了”。

创新工场是博湃养车A轮投资方。2015年9月16日,创新工场管理合伙人汪华找吉伟去聊天。

汪华问他,“你的B方案是什么?”

吉伟说,“B方案早就开始实施了,从8月中旬开始所有的促销开始停掉了。”

但汪华告诉他,这不叫B方案,“B方案是这一年不融资还能继续活下去”。

“我傻眼了。”吉伟回忆,“一年不融资我只有一个办法,就是裁员。”汪华跟他说,“既然你知道,还在等什么?”

当年9月份,博湃裁员300人左右,10、11月又各裁掉500人左右。等到11月底,原本1400多人的公司就只剩下大几十号人了。

订单也相应出现断崖式下跌。9月底,订单基本上砍掉一半,10月再砍掉一半,11月公司基本就在考虑怎么收尾了。

其他几家汽车后市场创业公司也采取措施抱团取暖。2015年10月29日,弼马温、e保养、卡拉丁、摩卡爱车、携车网五大公司联合发起成立汽车后市场联盟,呼吁从业者“诚心经营、健康发展,未来成为用户新的养车渠道”。

但博湃并没有出现在名单中。最终,博湃的线下团队去了庞大上门保养,后者隶属于经销商集团庞大集团。

2016年4月5日,博湃养车微信公众号发布文章《认识这么久,第一次说再见》。文章中说,“这是一条伤感的图文消息,这一次没有福利,没有促销,没有赠送,这会是博湃养车公众号的最后一次推送。”

博湃养车的历史正式画上了句号。

对其他汽车后市场项目来说,博湃在此时的落幕也不是什么好消息,甚至是致命的,“行业信心全坍塌掉了”。

“如果博湃晚一个月出事,我们就拿到阿里的投资了。”一家汽车后市场创业公司的高管说。在博湃出事后,他们的项目也在阿里投委会被“挂”了起来。博湃倒下,失去了假想敌的阿里也失去了在这个领域继续作战的兴趣。“在那种情况下,如果连阿里都不投你了,谁还敢投?”

在他看来,如果他们拿到了阿里的钱,京东也不会放弃在汽车后市场的布局,就有可能持续加注博湃,博湃也许还有机会。

钱烧不出的未来

从新闻上看到博湃倒下的消息,吉伟在北汽集团的前领导给他打电话,问他要不要回去。吉伟觉得自己“永远回不去了”,“在这边(创业)做的事情可能是那边一年做的事。创业公司链条很短,今天说了,明天就执行下去,在传统公司这是不可想象的事情”。

更重要的是,他觉得创业做的事情是对行业的巨大颠覆。他经常跟团队里的人说,“我们干的事情是写入历史的”。

从博湃的经历看,他是那种在创业中不顾一切、不留后路的人。

在2015年7月,博湃开始酝酿建立线下钣喷店。第一个钣喷店在9月开业。当时融资难已经露出苗头,而建设实体店又需要大量资金。“(建钣喷店)方向是靠谱的,但时机可能不太合适。”吉伟回忆。

从投资人角度来看,博湃应该把建实体店的钱留下来,后面清算时解决各种问题。但吉伟当时的态度是“我做不到”。“我和团队付出了3年的心血,你让我眼睁睁看着它倒下,我做不到。”他在接受本刊采访时说。

一位行业人士告诉本刊,当时投资人对线下实体店更看好,因此博湃在线下店方面的动作,可视作为融资的最后一搏。吉伟否认了这一说法,在努力才有机会、还是有机会再努力的选择题中,他选择了前者。“创业者永远不知道这个事情是不是有百分之百的把握,可能做着做着就有机会了。”

不过他不否认自己曾一度迷失。博湃之所以走到今天,他总结了两个字:贪婪,“不是想着怎么做好一个生意,而是想怎么做大,怎么拿更多的钱,什么时候能上市”。

某种程度上,当时整个行业都陷入了困惑。

“自己一个人静下来反思,到底什么地方做错了,好像发现没有什么特别明显的错,但是每一步又不是明显的对。”一位汽车后市场创业者回忆说,“其实脑子那时是昏的,完全是按照你看到的表象去做的这个决定。如果是按照自己对做生意的本质的理解,不该这么做。”

在上述汽车后市场创业者看来,这个领域是没法通过烧钱把对手赶出去的。在那场混战中,这种方式反而让很多人自己把自己消灭了。比如博湃。

有投资人跟吉伟说,“死亡”是一个新的开始。

接受采访那天,是吉伟的新项目召开年会的日子。他说自己准备在年会上给大家放一部电影,《勇者行动》。其中有一个镜头是他最喜欢的:特种部队行军过程中,后面的人拍一下前面人的肩膀,代表可以朝前走了,后面不用考虑了,全搞定了。“这种无缝衔接和心理默契,是创业公司最宝贵的一块。”吉伟说,“有团队,什么都能做。”

“当时博湃在汽车后市场行业扮演了什么角色?”

“我不太适合说。”面对记者的提问,吉伟有些犹豫地回答道,“一个创新的模式给这个行业带来很大冲击和全新想法,所以今天提到后服务,还会提到博湃。大部分人还是看热闹的态度,但我觉得最有价值的是,创业者在面对诱惑的时候,怎么控制自己的节奏。”

 

三星手机是怎样失去中国市场的?

作者:杨什么
链接:https://www.zhihu.com/question/269475173/answer/350151826
作者:小蒜苗
链接:https://www.zhihu.com/question/264748799/answer/318903448
来源:知乎

首先,三星的手机在中国市场越来越缺乏竞争力。

2013年,三星在中国的市场份额高达20%。

对于当时的高端手机市场,用户要么选择iPhone,要么选择三星的S系列或者Note系列。除此之外,没有其他好选的。

但是,随着2014年华为Mate系列在高端市场的异军突起,三星的S系列和Note系列不再是高端Android手机的代名词。

在中端市场,随着vivo、OPPO、华为等手机厂商的崛起,三星也无力招架。

在2000元以内的市场,随着小米、荣耀等的崛起,三星更是份额尽失。

三星在中国的失宠,很多人以为是产品的锅,但实际上,三星其实是在渠道上丧失了话语权。

而其最根本的原因,是国产手机的全面崛起。

有人认为,三星是在note7爆炸门后迅速衰落。但实际上,三星的衰落始于2013年,那一年三星在中国市场依然是number1。

14年,小米异军突起:

超越三星排名第一,三星跌到第二,跌幅达到22.4%。15年,小米保持第一,华为来到第二,苹果第三,ov分列四五。

也就是说,在中国市场,三年前三星就已经是others了。那一年,中国手机市场五强争霸的格局就正式形成。

2016年,五强格局发生巨变,排名第一的小米大幅度下跌,ov暴涨:

市场排名由小米华为苹果oppo vivo变成了oppo华为vivo苹果小米。这一年,三星遭遇note7爆炸门,市场存在感进一步下跌。

17年,华为升到第一,ovmi分列2345。

我们看这几年的数据变化,不仅三星在中国市场失去存在感,苹果的销量也在逐年下滑。LG正式退出中国市场,索尼等毫无存在感。在中国,本土品牌正在完成对国外品牌的全面绞杀,三星的没落,不可避免。

其次,与生俱来的傲慢和优越感使得三星经常无视中国用户的需求和诉求。

消费者是现实的,买手机,看重的无非是价格、品牌和性能,甚至有不少人只看重品牌和价格。

品牌的建设,良好口碑的形成没法一蹴而就,需要长时间的建设和大量资源的投入。但是,一旦有些有损于品牌的事情处理不当,可能就毁于一旦了。

对于中国,韩国向来比较傲慢。作为韩国公司的三星,对于中国市场,也有着与生俱来的傲慢和优越感。这种优越和傲慢,导致了三星经常无视中国用户的需求和诉求。

地域性歧视,其他品牌在中国不是没干过,但是没有一个像三星这么无耻的。

很多人会说,针对Note 7爆炸事件,三星不都公开道歉了吗?是,三星道歉了。但是,那个道歉太缺乏诚意了。

如果有诚意,和三星之间的官司为什么至今还是没有定论?如果有诚意,三星的委托的律师也不会在法庭上那么搞笑了。

另外,三星在国外搞买一送一,你们在国内享受过吗?最后,或许有其他一些因素,比如萨德。但是,这绝不是关键因素。

三星手机为什么在中国市场失宠了

2018年5月2日,位于深圳市南山区的深圳三星电子通信有限公司内(以下简称三星深圳工厂),绝大多数员工按照《协商解除协议书》的相关约定,结束了他们在这家工厂的最后一天工作。此外,与他们签订协议的甲方——三星深圳工厂也将被整体裁撤,退出中国市场。

4月27日,中新经纬注意到,实名认证为三星员工的用户在某社交平台爆料称“三星深圳裁员,所有员工被解散,月初领导就开会通知了公司要关门,员工要解散,没想到这么快。”该员工还贴出了包含《协商解除协议书》、遣散员工最终赔偿方案等内容在内的五张图片。

同时有媒体报道称,三星深圳工厂除6位韩籍高层外,所有员工于(2018年)4月底全部遣散,遣散人数约320人左右。有该工厂员工称,所有员工自4月3日开始陆续被部门领导口头告知“公司要关门、员工要解散”。4月8日,公司在内部会议中公布了初步的遣散和赔偿方案,但并未得到所有员工的同意,后经员工“斗争”,赔偿方案有了改变。据《每日经济新闻》报道,截至4月19日下午,该公司297个员工已全部签署了协商解除劳动关系经济补偿协议。

5月2日晚间,《新京报》报道,三星中国作出回应称,其深圳公司确已撤销,将妥善安置员工、再就业等。深圳三星预计在5月启动清算流程,将对94名在职员工发放“遣散费”4617.79万元。而对于公司撤销原因,三星中国的回应是,出于强化网络事业竞争力的经营战略性考虑。

公开资料显示,三星深圳工厂是三星电子在韩国本土以外设立的首家通讯设备制造工厂。对于三星深圳工厂整体裁撤的原因,则有内部人士告诉《每日经济新闻》称:“公司最早是做CDMA(一种无线通讯技术)手机,后来随着CDMA手机市场需求减少,2013年开始转向通信基站设备的生产,意图打通中国市场。结果4、5年过去了,还是未能打入中国通信市场。最终韩国方面的股东要求解散深圳工厂。”

世界份额第一难掩中国市场0.8%的尴尬

“退出”中国市场的不仅三星这家工厂,还有三星的产品,其中智能手机最为明显。

据2018年4月市场研究机构Strategy Analytics发布的数据显示,在2017年第四季度,三星在中国智能手机市场的份额已由5年前(2013年)的近20%降到了0.8%。

与此形成鲜明对比的是三星智能手机在国际市场的强劲表现。

2018年2月份,数据研究机构IDC公布的报告显示,2017年第四季度,三星智能手机销量为7410万部,市场占有率为18.4%,两项排名均仅次iPhone,排名世界第二。紧接着,在2018年第一季度,三星就实现了对iPhone的反超。

但是在中国是另一番景象

1月19日,国际调查机构GFK数据统计了2017年中国手机国内销量排名。华为(含荣耀)共销售了10255万部,占据了中国手机市场销售份额的23%。而曾经的的老大三星在2017年仅销售了1107万部,仅占据中国手机市场销售份额的2%。

从2014年的20%+以上的份额滑落到如今的2%,短短4年时间,昔日的中国市场手机老大就已经跌落神坛。那三星究竟是为什么会在中国市场如此失宠呢?

首先,我们先来从三星手机自身来看。如果放眼全球市场,三星在智能手机界仍然是当之无愧的大哥。但在中国市场,三星手机早已辉煌不在。

三星在中国衰退的一个重要原因,就是2016年发生的“Note 7爆炸门”事件。此役之后,三星在第一时间召回了在分布在世界各地的Note 7手机,但唯独对中国“特殊照顾”,没有全部召回。

三星当时给予的解释是,“自9月1日起在中国市场发售的Galaxy Note 7国行版本,由于采用了不同的电池供应商,而不在此次召回范畴,可放心购买及使用。”但事实证明了,中国大陆的Note 7手机同样存在质量问题。虽然三星针对此事件对中国用户进行了道歉,但是中国消费者已经对三星打上了不信任的标签。

同时,中国消费者协会谈到当时三星在“召回风波”中的做法是表示,“三星最初全球召回时未纳入中国,缺乏对中国消费者的尊重。”

而后虽然三星也在极力讨好中国市场,推出的Galaxy系列都最先适配Bixby中文版。但是三星对于中国消费者不够尊重的事实却依然存在。即使伤口愈合也会留下疤痕,中国消费者对于三星的热爱与信任已经消失殆尽。

其次,从消费市场上来讲。三星手机销量的减少也与中国手机厂商崛起有很大的关系。在2017中国手机国内销量排名中,华为、小米、OPPO、VIVO作为国产手机的中的佼佼者,牢牢占据了中国手机市场份额前5的位置。

在中高端手机市场华为、小米、OPPO、VIVO作为国产手机在价格的竞争中占据有利地位,同时以摄像、全面屏等技术也牢牢的吸引住了消费者。三星手机与其相比较,在高端市场三星的旗舰机一直都有价格虚高的情形,并不讨好与广大的消费者。

在中低端领域,高端的价格、低端的配置这一现象时常在三星手机上出现,并且三星手机的保值率相对较低,价格滑落过于迅速。所以较低的性价比以及较差的保值率也使得人们不会第一时间去考虑三星手机。

而在销售渠道方面,虽然三星也有线下体验门店,但是由于店面过少故而没有形成强大的营销力。并且在与苹果体验店、小米之家以及OPPO、VIVO的门店相比较中,三星的线下门店体验感觉较差。

在广告营销上面,近几年三星手机并没有什么亮点可以寻找。我们每每能在地铁站、电视机、广告牌上看到来自国产手机的广告,以及明星代言人对于手机的宣传,增加了国产手机品牌的曝光率,而三星手机的大陆代言人却几乎无人知晓。这也使得三星手机在中国市场处于节节败退的现象。

退一步说,即使没有当年的“爆炸门”事件,三星也会在中国市场越来越弱。因为华为、小米、OPPO做为民族品牌,无论是技术、质量还是品牌,都逐渐得到了消费者的认可。三星手机当年的辉煌,是建立在中国手机自有品牌缺失,或处于起步阶段。

其实,小米、OPPO要感谢三星,如果没有三星“爆炸门”事件,也许小米、OPPO、华为手机彻底抓住中国消费者心的时间还要往后延续。恰恰是三星事件之后,对中国消费者的傲慢和不尊重,加速了三星手机在中国市场的“死亡”。

尊重消费者,是最基本的商业底线和道德,但三星似乎对中国消费者总是另眼相看,出现销量下滑也在情理之中。

眼下的三星手机在中国处于越来越弱的趋势。一是因为中国消费已经对三星手机失去了信任;二是高端市场有苹果、华为对三星手机进行打压;三是在中端市场,小米、OPPO、VIVO又对三星进行强有力的冲击。

所以,三星手机在中国市场上想打翻身仗几无可能。等待他的,就是无情的出局。

顺驰模式失败的启示

作者:兰德咨询(中国)有限公司总裁 宋延庆

9月5日,随着孙宏斌将顺驰中国55%的股份转让给香港路劲基建公司,昭示着顺驰神话终于终结了。作为顺驰神话故事的导演,我们难以想象酷爱冒险、赌性十足、性格偏执的孙宏斌现在想些什么,或许怀有鸿鹄之志的他有一种壮志未酬的悲壮,或许是命运多舛的他在哀叹上天的不公,或者他正在筹划新的凤凰涅槃之梦。同样难以想象的是王石现在想些什么。我们不要忘记,今年1月18日,万科集团董事长王石在上海说“顺驰与万科根本不能同日而语,这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。” 不知道现在的王石是否在为自己的未卜先知而自喜。

说起来,与顺驰中国和融创集团还有点儿业务上的往来。那是2005年初,也就是孙宏斌意识到管理出现严重问题后将顺驰老臣、董事局主席张桂宗调整为财务总监出身的汪浩不久,受顺驰的邀请到天津总部洽谈管理咨询适宜。因为此前曾经给顺驰的关联企业融创集团做过咨询方案,应该说对顺驰是有一定了解的。与顺驰合作,同时有一种根治一下百病缠身的顺驰的欲望。但随后的洽谈过程中,顺驰的项目负责人换来换去。当时我对我的市场部经理说:不给顺驰咨询了,没法咨询,谁都咨询不好,等着吧,过不了两年顺驰肯定出大问题!

当初的预言不幸言中了,但却没有一点点的幸灾乐祸。唯一的感觉是惋惜、遗憾――毕竟孙宏斌不是一个志大才疏的人,毕竟顺驰不是一个一无是处的企业。再说,没有了顺驰,地产圈儿也少了点儿精彩和谈资故事。

顺驰败在何处?

有媒体说,顺驰败就败在“现金流-土地-现金流”模式上,资金链断了,顺驰必败无疑。有媒体说,顺驰败在“快”上,“快”带来了致命的“三高”:高土地成本、高人力成本、高财务费用。但是,无论是现金流问题,还是“三高”问题,只是问题的表象,其实质是顺驰的运行模式和管理模式有问题。

还有专家说,是房地产市场的宏观调控导致顺驰的资金链断裂――将顺驰模式的失败归结为宏观调控。这更犯了因果关联的常识性错误:全国五万多家房地产企业,都在经历宏观调控,为什么单单是顺驰呢?显然,原因还是主要在顺驰自身。

第三,至今没有一家媒体和一个专家提及的,就是孙宏斌的心态。众所周知,2004年,在顺驰处于风头之巅时,孙宏斌提出“赶超万科、成为全国的NO.1,三年后做到300亿甚至500亿,十年做到1000亿”的发展目标,是否使孙宏斌陷入了一个梦幻般的臆想世界而不能正确地面对现实。另外,面对业界某些大佬的嘲讽和质疑,是否使孙宏斌失去了冷静而憋着一股气地、破釜沉舟地大干快上。对于企业家来说,特别是房地产企业家,失去了冷静、平和的心态,将必败无疑。

心态失衡与否,只有孙宏斌自己知道,而且心态问题只是“软伤”。顺驰的“硬伤”是顺驰的运行模式和管理模式。顺驰今日的困境其根源不在宏观调控,而是过快扩张造成的管理保障机制的失效。

我们从顺驰的法人治理结构、企业发展规划、组织机构及项目管控模式与规章制度等有关方面进行分析。

  一、法人治理结构问题

法人治理结构问题属于企业的体制问题。就像一个国家的体制,企业体制也是企业最基础、最核心的问题。某种程度上说,企业的所有问题最终都可以追溯到企业体制层面。法人治理结构包括股权结构、股东及股东(大)会、关联交易、董事与董事会、监事与监事会、绩效评价与激励约束机制、信息披露与透明度等内容。完善的法人治理结构可以实现权力制衡,促进建立和完善现代企业制度,规范公司运作,保障企业健康发展。

在公开资料中,我们无从知晓顺驰原先的股权结构。但是种种迹象表明,顺驰的法人治理结构是不完善的。比如,2005年初张桂宗挂印而去,汪浩升任董事局主席;2006年3月17日,孙宏斌重新出任顺驰中国董事长,汪浩不再兼任董事长,改任顺驰中国总裁;还有就是2005年顺驰中国与孙宏斌的另一家企业融创集团的多宗关联交易,顺驰置业、顺驰中国与融创集团三家企业之间,不仅高度关联,而且财务上也互为支持。对于法人治理完善的企业来说,这一切几乎是难以想象的。另外,从IPO与私募失败等事件中也可得到验证,因为机构投资者和海外基金是极为看着企业的治理结构是否完善的。

在孙宏斌复出后,某媒体文章说“顺驰是一个人的企业”,是不无道理的。文章说:“顺驰从上到下无不浸染着孙的性格和气质,连顺驰员工说话的惯用语,都与孙宏斌如出一辙。”可以想象,这样的顺驰怎么可能有完善的法人治理结构呢。

没有完善的法人治理结构就不可能建立起现代企业制度,其直接表现在“一言堂”和“人治”,一旦重大决策失误,就可能导致企业失败。

当今业界的一些明星、大佬,在其企业内部也被奉若神明,有的甚至下级汇报工作时战战兢兢。真的担心顺驰的今日是不是他们的明日。再想想业界70%以上的企业都是民营企业,其中绝大多数企业都是一个人的企业――作为市场基本单元的企业难以保障健康发展,怎么能保证房地产业的健康发展呢?

据美国科学家的分析,一个人一生的黄金时间至多八年,所以美国宪法规定:总统只能连任一届(至多八年)。但愿属于“一个人的企业”的老板们能从顺驰身上得到启示,但愿宏观调控能加快市场的洗牌速度,使那些法人治理结构不完善的企业尽快被淘汰出局。

  二、发展战略规划问题

如果说法人治理结构不完善是业界企业普遍存在的问题,对顺驰来说还不算是直接的致命伤的话,那么发展战略规划问题无疑是顺驰的直接致命伤。

首先,顺驰对房地产市场的发展存在判断上的错误。

2003年到2004年初,顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10块,面积300万平方米,总款额估算下来近70亿元。到2005年,顺驰已在全国16个城市,拥有了42个项目,土地储备面积一度达到1200万平方米。在顺驰疯狂拿地的背后,是孙宏斌对房地产市场态势判断的错误。孙宏斌在2002年就认为,在土地招排挂政策和中国相对宽松的信贷环境下,地价将会持续上涨, “只要有钱就有地”,只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。在顺驰的关联企业融创集团2005年初的一份文件中,对房地产市场的判断是这样的:房地产在未来3年中仍将处于快速发展中,行业的发展必将催生大型和超大型企业的产生。显然,顺驰及孙宏斌对市场过度乐观了,或者说低估了政策决策者的智商,也低估了宏观调控的力度和效果。

其次,顺驰的项目布局存在极大的随意性

大凡是发展战略清晰的开发商在研究、制定企业发展规划时,都有明确的“业务发展战略”。如果计划实施异地开发,还要有“区域多元化战略”。我们已经为国内三、四十家大中型房地产企业制定过“区域多元化战略”。在制定“区域多元化战略”时,通常要根据企业的资金状况、既有经验、发展目标等,全面分析国内70个大中城市或者40个重点城市的房地产市场现状和发展态势,然后提出具体的拿地策略。比如,主攻北京、上海等一线城市,还是下二线、三线城市;是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市,还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等;是重点发展珠三角、长三角、京津塘三个城市圈,还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后,还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等,以确定进入的先后顺序。

但是,如果大概地分析一下顺驰进入的16个城市,我们就能发现其没有什么准则可言――明显地具有随意性――既有北京、上海一线城市,又有苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市,还有连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城,如山东省西部的高唐。这种随意性又明显地具有机会导向:只要有机会,就拿下,不管自己的经验、特长,大有“通吃”的勇气。但是,烂七八糟的都吃进去能消化的了吗?

  第三,顾此失彼,根据地失守

在进行快速扩张前,顺驰在天津市的市场份额达到了惊人的25%。即是2004年,顺驰中国在天津也有大约50亿元的回款。但到了2005年,却只有29亿元。与顺驰中国“放弃”天津、走出去的同时,在2005年一年中,天鸿、万通、中远、富力、首创置业和复地等地产巨头纷纷进入天津,而且都取得了不凡的业绩。2005年、2006年,对顺驰来说,可为前线作战不利,而后方又大面积失守。这怎么看都让人想起红军长征前的王明路线!时下,许多房地产企业也在走出去,是不是也该从顺驰的教训中得到一些启示呢?

第四,资源配置战略存在致命失误

众所周知,房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分,房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中,内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等,外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分,可分为显性资源和隐性资源。其中,显性资源即物质资源,包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等,隐性资源即非物质的资源,如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。

社会发展的过程是资源配置的过程,企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展,必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置,才能使资源价值最大化,既可以防止某些资源的浪费,又能减少因某些资源的短缺(所谓“短板”)而影响企业的发展。资源整合是资源配置的主要内容之一,资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

顺驰在疯狂的拿地后,尽管拥有了大量的、曾被许多业界企业所羡慕的土地资源的同时,却透支了财务资源:2003年时,顺驰自有资金仅不足10亿,但之后不到三年的时间,顺驰购置土地金额就超过了100亿元,在加上前期建设投入,可以想象顺驰的资金链绷得多么紧。

另外,人力资源也是严重匮乏。按一个项目至少配置一名项目经理和两名副经理计算,42个项目就需要42名项目经理和84名副经理,合计为126名项目高管人员。再加上两个总部(北京、天津)中高层以上管理人员,总计至少要170名。于是,在顺驰,20多岁得总经理比比皆是,有的总经理甚至不好用电脑、不会开车,也更难以想象他们如何应对异地复杂的社会关系。显然,顺驰遇到了几乎所有快速扩张企业都会遇到的“快速扩张综合征”,直接表象是“资源匮乏症”,只不过资金链断裂只是顺驰财务资源匮乏的表现,根本原因是资源配置的不合理。就像木桶一样,毕竟“短板”决定盛水量。

  三、管理机制和组织结构设计问题

现代企业管理理论和数百家房地产企业的管理咨询经验告诉我们,房地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理机制。管理机制的直接表现形式是组织结构设计和项目管控模式。科学、合理的组织结构设计和项目管控模式应该是:

――管理层级要少,力求最大可能地扁平化;

――高管副职人员尽量要少,避免因为职责不清和利益冲突而扯皮;

――职能部门数量尽量要少,以减少接口关系(接口关系=n×(n-1)/2)

――纵向、横向工作接口一定要明确;

――公司本部与各项目公司的职责划分一定要合理、明确

――各项目公司之间要实现资源、信息共享;

――在项目制初期,权利尽量上移。

可惜的是,这些顺驰几乎都没有做好。例如,在管理层级方面,顺驰采用的是四级管理架构:集团总部-区域集团-城市公司-项目公司,机构极为不扁平。而同期,万科却在合并大区域。在部门设立方面,单单顺驰中国华北集团就设立有十几个部门。在集团公司与城市公司的职权划分方面,顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。由于放权,导致项目总经理的权利过大,结果不可避免地滋生了许多腐败现象,致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平。项目成本的增加必然以降低利润率为代价。曾经有媒体报道顺驰的利润率在3%-5%,远远低于同期房地产行业15%的平均利润率。尽管汪浩上任后对组织机构进行了一定的调整,但收效甚微。

  四、制度建设问题

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。

与其他行业相比,房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块,房地产企业应建立以下管理分体系:

行政事务管理体系;

信息管理体系;

法律事务管理体系;

人力资源管理体系;

财务管理与成本控制体系;

投资者关系管理体系;

供方管理与采购管理体系;

项目(工程)管理体系;

营销管理体系;

客户关系管理体系,等。

制度是企业发展的基本保障。在发展初期,因为管理层级少、人员少,只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在快速发展阶段,企业就必须建立其一套全面、适宜、有效的规章制度。

或许是孙宏斌不是学企业管理的,既不太懂、也不太重视管理问题;或许是企业扩张速度太快了;或许是员工太年轻、太缺乏经验了。否则,在资金、人力资源、成本控制、工程质量等方面也就不会出那么些问题。总之,顺驰如何面对快速扩张的管理瓶颈?如何面对缺乏规章制度的庞大体系?如何保证大批速成的项目经理们的人品和能力不出问题?孙宏斌显然没有思想准备,至少是重视程度不够。

综上,如果说资金是压倒顺驰的最后一根稻草,仅仅是一种表象。导致顺驰神话终结的真正原因是企业内部管理问题,包括法人治理结构不完善、企业发展战略规划不现实、管理机制不科学、规章制度不健全,再加上宏观调控、市场竞争激烈、舆论环境不利等外在原因,当然还有在内外交困下的心态失衡。

对顺驰和孙宏斌而言,说“失败”还尚早,毕竟孙宏斌没有卖掉整个顺驰(还拥有顺驰置业和融创集团),毕竟孙宏斌是一个胸怀大志、不轻言败的人。最宝贵的是,孙宏斌拥有别人不可能有的经历。如果孙宏斌因此而收到启示,将是他重新崛起的最大资本。

孙宏斌的启示也是对广大业界企业的启示

败局反思:两面针连亏10年难翻身,这两大原因是症结所在

曾几何时,“一口好牙,两面针”这句广告语,对许多消费者来说都耳熟能详,但如今却只剩回忆。两面针,这个曾经获得过无数荣誉、连续多年在同类产品中销量第一的品牌,今日光景却只能用“惨淡”二字来形容。
败局反思:两面针连亏10年难翻身,这两大原因是症结所在
自2007年起,两面针的年营业收入直线下降,扣除非经常性损益净利润就多次处于亏损状态,至今已连亏10年,仍未有好转态势。

十年,堪称一个时间节点。这10年来,两面针到底经历了什么,让它一步步沦于平庸,难以翻身呢?

败局反思:两面针连亏10年难翻身,这两大原因是症结所在

两面针的光鲜历史

追根溯源,柳州两面针股份有限公司成立至今已有70多年,是一家行业老牌企业。其主导产品“两面针中药牙膏”是行业内最早拥有临床数据证实有效减少牙龈出血的中药牙膏。

从1986年到2001年,两面针一直保持着国内牙膏市场销量第一的超然地位,是名副其实的国产牙膏第一品牌。2004年,两面针销售超过五亿支牙膏,2006年达到销量最高点。

但是,常言道:“盛极必衰”。2006年后,两面针就如同过山车坐到了顶点一般,进入急速下滑的阶段,从此一蹶不振。

两面针衰落的外在因素

进入新千年后,国内日化用品的市场竞争日趋激烈,牙膏首当其冲。

1992年,高露洁进入中国。紧接着,佳洁士也在1996年进入。以这两者为例的外资品牌一开始就表现得非常积极、强势,以密集的广告、强力的促销和较低的价格攻城略地,横扫中国市场。而面对这一情形,国产品牌却显得茫然无措,毫无还击之力,只能眼睁睁看着自己的市场份额被夺走。

当下,外资品牌已经占据国内牙膏市场近七成份额,高露洁和佳洁士不分伯仲,还有被联合利华收入囊中的中华牙膏。两面针市场份额仅为1%,实在令人心痛和无奈。

多元化定位害了两面针

强大的对手向来是失败的理由,但那只是原因之一。两面针的颓然现状,可以说其自身也有不可推卸的责任。

2004年,两面针挂牌上市。作为国内日化行业的首家上市企业,两面针一时风头无二,募集到大量资金。由此开始,两面针选择资本运营,实施多元化战略。先后投资了房地产、蔗糖制造、日化、巴士等八个产业。

2007年,两面针不仅投资了1.5亿用于申购新股、投资证券和基金,还投资或参股了中信证券、南宁市商业银行、柳州银行、北湾银行等。与此同时,牙膏主业的直线滑落,并未引起两面针的重视,反而加速多元化发展,期望以此弥补短期的业绩阵痛。

然而,多元化并没有给两面针带来想象中的美好愿景。2007年,两面针的年营业收入下降到1.78亿,开启持续走低的态势。到2014年,牙膏业务的销售收入1.06亿,只有巅峰时期的四分之一,还不到两面针总营收的10%。

雪上加霜的是,在两面针的所有投资项目中,各大实业项目严重亏损,入不敷出。2015年产生了高达1.73亿元的亏损,而在2016年年报中,两面针亦是靠出售证券资产扭亏。

败局反思:两面针连亏10年难翻身,这两大原因是症结所在

两面针渠道转型的失误

走上多元化道路后,两面针似乎无心在牙膏主业打造品牌。不仅广告语再未更新,传播力度也减弱许多,使之前积累的品牌效应就此浪费。

其次,两面针的品牌老化、产品定位不清晰、差异化不明显等短板在激烈的市场竞争中逐一暴露,在各大商超中与其他品牌一较高下时尽显疲态。两面针的渠道能力被逐步削弱,对商超和批发商的吸引力在降低,最终黯然从商超退出市场。

更糟糕的是,两面针选择转战经济型酒店渠道,想借此扩大产品的经销范围。殊不知,在酒店这种相对闭环经营的行业,消费者并不希望、也不需要了解产品品牌及特点,客户忠诚度更是无从谈起。

再者,牙膏对于连锁经济型酒店来说,是一次性损耗品,在采购成本中所占的比重非常小。指望通过与酒店建立合作关系获得利润,弥补退出商超所带来的缺憾,实在不是明智之举。

而且,原本作为国产牙膏第一品牌的两面针,却频频以酒店一次性用品的身份出现在廉价宾馆中,这对其产品战略,对消费者的品牌认知都有着难以挽回的消极作用。

败局反思:两面针连亏10年难翻身,这两大原因是症结所在

两面针所尝试的改变

落寞十年,原本寻求的多元化却成了拖累,也应当让两面针死了心。

2013年,两面针高调宣布回归牙膏主业,积极在央视做广告,拓展销售渠道。随后两年,两面针通过研发中高端牙膏、签约明星代言人等方式力图收复失地。2015年还开展了“百万消痛计划”,在广州向民众免费派发百万份两面针中药牙膏体验装。但可惜,效果至今并不明显。

此外,两面针还开始植入影视广告。4月16日,年代剧《白鹿原》热播,其中就有两面针的情节植入。可令人哭笑不得的是,很多观众并不认为这是两面针牙膏,而只是单指“两面针”这种中药材,并没有在网上引起多大反响。

败局反思:两面针连亏10年难翻身,这两大原因是症结所在

能看出,两面针已经痛定思痛,决心要在牙膏主业重振旗鼓。但是,这一系列尝试后平淡的市场反应,暴露了两面针并不了解消费者的尴尬,以及制定品牌战略的盲目。

近期,两面针要抛售子公司——盐城捷康三氯蔗糖制造有限公司35%股份的消息已经众所周知。两面针的公告声称,这是为了达到“集中发展主业”的目的。但愿此举,是两面针真正意识到了盲目多元化带来的弊端,而为了收回投资,集中资源发展主业吧。如果还是像以往那样,一味地通过挂牌抛售副业来扭亏转盈。

试问,两面针还有多少副业?还够卖几年呢?

来源:聚美丽

第一家倒下的共享单车–悟空单车

2017年6月13日,悟空单车在官网发布郑重声明,将正式终止对悟空单车提供支持服务,退出共享单车市场。

早在2016年6月,共享单车其实已经进入雷厚义的视野,但当时他还在追赶互联网金融这个风口。

雷厚义、雷厚涛兄弟在接受创业类新媒体“开山猴”老独的采访时透露,2015年,在北京的互联网金融公司闯荡两年后被迫回到重庆时,兄弟二人判断互联网现金贷大有可为。彼时,现金贷正是当时创投界的一大热门,涌现出估值500亿元的借贷宝等独角兽。

于是,只有一万多元现金的雷厚义兄弟通过借贷凑了几十万启动资金,成立“重庆在你身边网络技术有限公司”,于2015年12月杀入互联网现金贷领域,推出“借钱用”,开展网络贷款业务。他们跑了很多城市,见了很多投资人,但无人愿意投资他们。苦撑到2016年5月,公司的员工都跑光了,一笔业务没做成。

不过当月二人发现“借钱用”流量突然飙升、大量用户涌入,兄弟俩迅速改变产品逻辑,从网络借贷转为互联网现金贷的流量分发平台,通过为发薪贷、功夫贷、平安普惠等平台导流赚取佣金。

2016年6月,共享单车进入雷厚义视野时,他和雷厚涛正在通过借钱、信用卡套现给员工发工资。尽管当时他对共享单车有兴趣,但并没有立即行动,因为第一次创业有了做起来的苗头,他说:“最大的愿望是公司活下来。只有活下来,才有资本去开展其他业务。”

等到公司业务稳定下来,已经是半年后,彼时共享单车的风口早已形成。不过,雷厚义并不看好共享单车,“其实绝对赚不了钱,如果不封闭的话就赚不了钱。”他说,“在学校的财富模型没问题,但是走出学校就不行。”

但他还是想从这个“亿万级市场”中分一杯羹,实现财富自由。“开始就想做大,不想盈利。”他告诉《无冕财经》(ID:wumiancaijing),“我喜欢赌,而且只赌大的。我自认为,既然能让一个公司起死回生,就有能力做好共享单车。”

他一边给各大机构投资人发去BP、寻求投资,一边启动“合伙人”计划,设想合伙人为每辆单车投入1100元享有单车的100%所有权,以及永久的单车收益权及3年广告收益权。

▲悟空单车的合伙人计划书截图。

在雷厚义看来,“合伙人”计划一直是“悟空单车”与其他单车的差异所在。他说:“当时,我还很乐观,目标几十亿,甚至也想过上百亿。”

迟到的入局

然而,2016年下半年,共享单车战局已经趋于白热化。雷厚义当时没想到的是,行业的风口已经慢慢关闭。在宣布退出后,雷厚义告诉《无冕财经》(ID:wumiamcaijing):“如果在2016年6月进入,会大不一样。”

当年8月至10月的短短两个月时间,较早入局的摩拜完成了从B轮到C+轮的四轮融资,金额在1亿美元以上;同样在这两个月内,ofo也完成了A+轮到C轮的四轮融资,金额超过1.3亿美元; 9月,南方的小鸣单车完成天使轮融资,并在10月份完成1亿元的A轮融资;其后的11月,小蓝单车、酷奇单车、优拜单车等先后加入战场。

▲共享单车领域主要公司融资情况。

没有供应链资源、不知道何时能拿到融资的雷厚义,匆忙杀入共享单车领域。那时,先行者ofo和摩拜已经成为行业的两大巨头,对于需要投入多少才能追赶上它们,雷厚义没有概念,他只知道需要很多钱以及其他各种资源。

创业需要弄清楚的很多问题,雷厚义都来不及想明白,比如:二三线城市到底需要多少单车?自己作为一个外行做单车会遇到哪些坎?重庆能否按自己设想的那样倾全城之力扶持自己?“合伙人”计划能否顺利开展……

他只感觉到:“做共享单车需求很大、痛点很痛、市场很大。”他对《无冕财经》说:“那个时间点竞争已经比较激烈,要做的是赶紧打进去占领一定份额。”于是,他带着自己的钱仓促杀进去,选择边“抢占地盘”边解决融资、供应链等问题。

2016年12月9日,“悟空单车”团队开始做APP,不到一个月正式上线。今年1月5日,第一批“悟空单车”被投放到市场。

重庆城区没有自行车道,这个被人笑称“不是人骑车,而是车在骑人”的城市,成为雷厚义二次创业的第一站。“大家都认为重庆是山城,不可能做共享单车。如果我们做的话,就很具传播点,节约宣传成本。对于小公司来说,每一分钱都非常重要,需要精打细算。”面对质疑,雷厚义回应,“作为自己的大本营,重庆具有战略意义,用一个城市的资源支持一家共享单车,还是有一定胜算的。”

然而,他没想到的是,重庆这个城市对“悟空单车”并不如预期当中的友好。1月10日,他相中的重庆大学城所在的沙坪坝区人民政府与ofo签订战略合作协议,第一辆小黄车由沙坪坝区代区长挂牌。ofo方面表示,在5月之前向重庆市场投入2万辆小黄车。

《无冕财经》曾询问雷厚义,重庆对共享单车的需求量大概是多大,雷厚义先表示需求量非常大,随后他说:“大概一万辆单车就够了。”

2月底,雷厚义又投放了1000辆单车,这批单车无论是外观还是配置都和ofo一样,就连颜色都是黄色。“天津厂家基本只生产ofo的车”,巨头ofo垄断了供应链资源,从行外杀进来的雷厚义并没有话语权。

融资无门,无奈止损

在杀进共享单车领域时,雷厚义就启动了融资以及合伙人计划。如今反思,雷厚义认为自己一开始就找错了方向。

“我当时不应该找他们的,不应该找他们的……”雷厚义在电话里反复诉说。他找的都是真格、经纬等市面上出名的投资机构,“其实我不应该找他们的,应该找那些想进去又进不去的机构。”

其实,对于迟到的雷厚义来说,有多少投资机构会押宝在他身上很难说,毕竟他连风投的圈子都没进去。点亮资本一位投资人告诉《无冕财经》:“我认识的半数以上投资人,都只投熟人。”

3月22日,在渝北区上丁公园对面的欧瑞锦江大饭店,雷厚义发布了被他寄予厚望的“合伙人”计划,然而没有他所梦想的百亿、十亿,只有3000万元的意向投资,真正投进去的不过60万元。雷厚义告诉《无冕财经》:“大的商户想自己弄;中小商户安全意识重,要求解决前期盈利问题;个体户出钱并不多,七八百元意义并不大。”

当天的大会上,雷厚义还发布了第二代“悟空单车”。那一次,除了新增的GPS和智能锁之外,“悟空单车”终于拥有了自己的专属颜色——红色。据“开山猴”报道,这批小红车总共数百辆,对外宣称5000辆,于3月29日被投放在重庆大学城。

▲雷厚义在3月22日的发布会现场展示的悟空单车新品。

此后一段时间,“悟空单车”基本没有下文,直到6月13日其官方微博发通告停止运营。据雷厚义透露,早在4月“悟空单车”就已经停摆,“4月中旬(我们)内部决定,慢慢撤退。”

退出,不是因为做不下去了,而是因为没法做大,而且要止损。“各方面资源没到位,我们不能成为一个全国性的玩家,只能成为一个本地土鳖玩家。”雷厚义说,“再这样搞下去公司的资金链就断了,要及时止损。”

赌,是雷厚义反复提及的一个词,而且他只赌大的。乘着互联网现金贷的风口,他赚到了人生的第一桶金,但在共享单车领域,他连风口都没赶上。不过5个多月,一千多辆悟空单车不见踪影,雷厚义只能无奈重复摩拜创始人胡玮玮说的那句“就当做公益了”。

亏损了300万之后,他依然“相当看好”自认为绝对挣不了钱的共享单车。而今,雷厚义还在与想入局的买家谈打包出售“悟空单车”的相关事宜,“他们知道悟空单车已经出名,不用去宣传了,有一定资源的话倒是不反对。”