史玉柱:当年巨人倒台是必然,因为我性格狂妄、不尊重经济规律、不懂管理……

近日,巨人网络集团董事长史玉柱接受了湖说节目专访,讲述了当年巨人的一些往事。史玉柱的反思,对其他创业者有着很好的启示,特分享节目视频与此。

若非史玉柱敢把解剖刀划向自身,正视“肢解”时那淋漓鲜血,巨人或就如那座再未修葺起来的3层烂尾楼——巨人大厦般,倒在他口中的那些“必然”里。这些必然因素,包含他性格里的狂妄、不尊重经济规律、不懂管理、对事物困难程度估计得过低……

史玉柱最初未曾想过创业,他接受湖说节目专访,跟IMS集团创始人李檬聊起来时,还笑言在浙大读数学系时想当数学家“网红”;后来到深圳大学念研究生,受到整体深圳大环境及学校的影响,才走上创业道路。

彼时,在软件工程师出身的史玉柱眼里,IBM是内心第一崇拜的对象。这种崇拜,或说是对成为如IBM般的领导者有所期许,他借鉴了IBM“蓝色巨人”的外号,取后两字“巨人”作公司名。

“初出茅庐”的巨人,没有辜负史玉柱的期许。尽管公司初创时只有史玉柱本人加一个刚毕业的学生,但并不妨碍他们研发的文字处理软件,切中市场需求,一经推出便旗开得胜,产品供不应求。史玉柱还大胆采用“赊账”的方式,借助报纸宣传推广,就当时的技术型公司来说这很罕见。第一年,史玉柱就赚了“千把万”,如到现在约为“五六十亿元”。

这是笔不小的数目,以致后来者纷纷究其历程,想寻得些成功门路。那时巨人的成功,人人公司陈一舟的事后评价还算中肯,他说史玉柱比较幸运,创业第一天就进到自己相对比较懂的领域赚钱,只是这种成功不可复制。

史玉柱自己都没能“复制”那时的成功,让“成功”膨胀了自我。软件由第一代更新至第六代后,他产生了种什么都能做的“错觉”,公司战略向多元化转移。那时的巨人真成了“巨人”,肚里塞着软件、硬件、保健品、化妆品等数十个行业的东西。

可搞着搞着,史玉柱也发觉有些不对劲。多元化路线自92年起始,随后几年一直在深化,直到96年年初,巨人现金流变得紧张。当时他还只觉得找钱来就能解决,做产品,再销售,多收回些款,他心里是这样盘算。

想实现目标,意味着市场方面还得加大投入。史玉柱轻车熟路抄起了广告,搞了个“巨人大行动”,又是轰炸机、又是伟人、又是大靴子,几十个产品,30多个版本的报纸广告一拥而上。看似光鲜,背后5000万元的广告费,却没收回多少,倒把巨人压得喘不过气。未能盘活已投入3亿元的巨人大厦,最后推了巨人一把,那个巨人倒了。

史玉柱用“犯错”形容这段经历,错的肇始点便是公司主打“多元化”战略。事后他向湖畔学员分享对企业多元化看法时说道,“要不要多元化,得看企业有多大的能力,每多一元,对企业而言是增加风险。”他认为企业讲生态是对的,以马云为例,当整盘水要溢出时,要考虑水往哪流的问题;创业时讲生态是不对的,“你搞一堆空盆,一个空盆和十个空盆连在一起有啥区别。”

回顾彼时的广告策略,被称为营销奇才的史玉柱对当时的评价是“脱离广告本质”。“血本无归”的教训使他意识到,广告不应光顾着宣传公司,产品究竟做的是什么,能为消费者带来哪些好处得交代清楚。“血本无归”还涉及公司管理层面的问题。“其实产品卖得还不错,但回不了款”,他说,一方面是经销商赊账,另一方面由于缺乏管理,经销商的钱付给分公司,分公司便有人挪用钱跑路。

如果说上述反思还只是史玉柱对宏观环境的判断与把握,接着他的自我剖析或才是巨人得以归来的深刻内因。

巨人深陷财务危机,媒体报道铺天盖地,人们唱衰巨人时,史玉柱还是想挽救巨人。他以为公司只是资金链的问题,只要有人入股就好。为此他跑了五个多月,昔日朋友避而不见,所有努力都失败了。如今他向李檬谈起这些时显得很坦然,他说企业遇到困难时,能不能爬起还得靠自己。就算那时有朋友向巨人注入钱,在那时自身还没有深刻反思,有关个人性格缺陷、狂妄问题、公司战略、管理等问题时,拿朋友的钱也只会是“糟蹋”。

低谷期的史玉柱还有段为人津津乐道的经历,那时他负债2.5亿,也曾想过一了百了。因为喜欢西藏,他决定去爬珠峰,颇有种把生死交由天定的意味,“如果爬上去了,又回来,这是种享受;死了,也正好,这比服毒自杀要光彩得多。”他向湖畔学员谈及这段经历时这样打趣。

爬珠峰没能“杀死”史玉柱,他被救援队从珠峰救了回来。这之后他的心态有所改变,看到第二天的日出感觉又赚了一天;人亦变得平和,没那么争强好胜,由过去对部下、对他人不够尊重,骨子里认为自己人格高人一等,表现得强势、不讲理,到后来的平等看待。

反思过后,史玉柱问自己还能不能创业,他给自己的答案是能,大老板当不了,小老板还是可以的。他定了两个目标:第一,公司先活下来;第二,把欠款还了。仅用了两年多的时间,他归还了当初向债权人口头承诺的2.5亿元欠款。“无债一身轻”,他谈及还完钱的感受时这样说。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注