顺驰模式失败的启示

作者:兰德咨询(中国)有限公司总裁 宋延庆

9月5日,随着孙宏斌将顺驰中国55%的股份转让给香港路劲基建公司,昭示着顺驰神话终于终结了。作为顺驰神话故事的导演,我们难以想象酷爱冒险、赌性十足、性格偏执的孙宏斌现在想些什么,或许怀有鸿鹄之志的他有一种壮志未酬的悲壮,或许是命运多舛的他在哀叹上天的不公,或者他正在筹划新的凤凰涅槃之梦。同样难以想象的是王石现在想些什么。我们不要忘记,今年1月18日,万科集团董事长王石在上海说“顺驰与万科根本不能同日而语,这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。” 不知道现在的王石是否在为自己的未卜先知而自喜。

说起来,与顺驰中国和融创集团还有点儿业务上的往来。那是2005年初,也就是孙宏斌意识到管理出现严重问题后将顺驰老臣、董事局主席张桂宗调整为财务总监出身的汪浩不久,受顺驰的邀请到天津总部洽谈管理咨询适宜。因为此前曾经给顺驰的关联企业融创集团做过咨询方案,应该说对顺驰是有一定了解的。与顺驰合作,同时有一种根治一下百病缠身的顺驰的欲望。但随后的洽谈过程中,顺驰的项目负责人换来换去。当时我对我的市场部经理说:不给顺驰咨询了,没法咨询,谁都咨询不好,等着吧,过不了两年顺驰肯定出大问题!

当初的预言不幸言中了,但却没有一点点的幸灾乐祸。唯一的感觉是惋惜、遗憾――毕竟孙宏斌不是一个志大才疏的人,毕竟顺驰不是一个一无是处的企业。再说,没有了顺驰,地产圈儿也少了点儿精彩和谈资故事。

顺驰败在何处?

有媒体说,顺驰败就败在“现金流-土地-现金流”模式上,资金链断了,顺驰必败无疑。有媒体说,顺驰败在“快”上,“快”带来了致命的“三高”:高土地成本、高人力成本、高财务费用。但是,无论是现金流问题,还是“三高”问题,只是问题的表象,其实质是顺驰的运行模式和管理模式有问题。

还有专家说,是房地产市场的宏观调控导致顺驰的资金链断裂――将顺驰模式的失败归结为宏观调控。这更犯了因果关联的常识性错误:全国五万多家房地产企业,都在经历宏观调控,为什么单单是顺驰呢?显然,原因还是主要在顺驰自身。

第三,至今没有一家媒体和一个专家提及的,就是孙宏斌的心态。众所周知,2004年,在顺驰处于风头之巅时,孙宏斌提出“赶超万科、成为全国的NO.1,三年后做到300亿甚至500亿,十年做到1000亿”的发展目标,是否使孙宏斌陷入了一个梦幻般的臆想世界而不能正确地面对现实。另外,面对业界某些大佬的嘲讽和质疑,是否使孙宏斌失去了冷静而憋着一股气地、破釜沉舟地大干快上。对于企业家来说,特别是房地产企业家,失去了冷静、平和的心态,将必败无疑。

心态失衡与否,只有孙宏斌自己知道,而且心态问题只是“软伤”。顺驰的“硬伤”是顺驰的运行模式和管理模式。顺驰今日的困境其根源不在宏观调控,而是过快扩张造成的管理保障机制的失效。

我们从顺驰的法人治理结构、企业发展规划、组织机构及项目管控模式与规章制度等有关方面进行分析。

  一、法人治理结构问题

法人治理结构问题属于企业的体制问题。就像一个国家的体制,企业体制也是企业最基础、最核心的问题。某种程度上说,企业的所有问题最终都可以追溯到企业体制层面。法人治理结构包括股权结构、股东及股东(大)会、关联交易、董事与董事会、监事与监事会、绩效评价与激励约束机制、信息披露与透明度等内容。完善的法人治理结构可以实现权力制衡,促进建立和完善现代企业制度,规范公司运作,保障企业健康发展。

在公开资料中,我们无从知晓顺驰原先的股权结构。但是种种迹象表明,顺驰的法人治理结构是不完善的。比如,2005年初张桂宗挂印而去,汪浩升任董事局主席;2006年3月17日,孙宏斌重新出任顺驰中国董事长,汪浩不再兼任董事长,改任顺驰中国总裁;还有就是2005年顺驰中国与孙宏斌的另一家企业融创集团的多宗关联交易,顺驰置业、顺驰中国与融创集团三家企业之间,不仅高度关联,而且财务上也互为支持。对于法人治理完善的企业来说,这一切几乎是难以想象的。另外,从IPO与私募失败等事件中也可得到验证,因为机构投资者和海外基金是极为看着企业的治理结构是否完善的。

在孙宏斌复出后,某媒体文章说“顺驰是一个人的企业”,是不无道理的。文章说:“顺驰从上到下无不浸染着孙的性格和气质,连顺驰员工说话的惯用语,都与孙宏斌如出一辙。”可以想象,这样的顺驰怎么可能有完善的法人治理结构呢。

没有完善的法人治理结构就不可能建立起现代企业制度,其直接表现在“一言堂”和“人治”,一旦重大决策失误,就可能导致企业失败。

当今业界的一些明星、大佬,在其企业内部也被奉若神明,有的甚至下级汇报工作时战战兢兢。真的担心顺驰的今日是不是他们的明日。再想想业界70%以上的企业都是民营企业,其中绝大多数企业都是一个人的企业――作为市场基本单元的企业难以保障健康发展,怎么能保证房地产业的健康发展呢?

据美国科学家的分析,一个人一生的黄金时间至多八年,所以美国宪法规定:总统只能连任一届(至多八年)。但愿属于“一个人的企业”的老板们能从顺驰身上得到启示,但愿宏观调控能加快市场的洗牌速度,使那些法人治理结构不完善的企业尽快被淘汰出局。

  二、发展战略规划问题

如果说法人治理结构不完善是业界企业普遍存在的问题,对顺驰来说还不算是直接的致命伤的话,那么发展战略规划问题无疑是顺驰的直接致命伤。

首先,顺驰对房地产市场的发展存在判断上的错误。

2003年到2004年初,顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10块,面积300万平方米,总款额估算下来近70亿元。到2005年,顺驰已在全国16个城市,拥有了42个项目,土地储备面积一度达到1200万平方米。在顺驰疯狂拿地的背后,是孙宏斌对房地产市场态势判断的错误。孙宏斌在2002年就认为,在土地招排挂政策和中国相对宽松的信贷环境下,地价将会持续上涨, “只要有钱就有地”,只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。在顺驰的关联企业融创集团2005年初的一份文件中,对房地产市场的判断是这样的:房地产在未来3年中仍将处于快速发展中,行业的发展必将催生大型和超大型企业的产生。显然,顺驰及孙宏斌对市场过度乐观了,或者说低估了政策决策者的智商,也低估了宏观调控的力度和效果。

其次,顺驰的项目布局存在极大的随意性

大凡是发展战略清晰的开发商在研究、制定企业发展规划时,都有明确的“业务发展战略”。如果计划实施异地开发,还要有“区域多元化战略”。我们已经为国内三、四十家大中型房地产企业制定过“区域多元化战略”。在制定“区域多元化战略”时,通常要根据企业的资金状况、既有经验、发展目标等,全面分析国内70个大中城市或者40个重点城市的房地产市场现状和发展态势,然后提出具体的拿地策略。比如,主攻北京、上海等一线城市,还是下二线、三线城市;是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市,还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等;是重点发展珠三角、长三角、京津塘三个城市圈,还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后,还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等,以确定进入的先后顺序。

但是,如果大概地分析一下顺驰进入的16个城市,我们就能发现其没有什么准则可言――明显地具有随意性――既有北京、上海一线城市,又有苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市,还有连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城,如山东省西部的高唐。这种随意性又明显地具有机会导向:只要有机会,就拿下,不管自己的经验、特长,大有“通吃”的勇气。但是,烂七八糟的都吃进去能消化的了吗?

  第三,顾此失彼,根据地失守

在进行快速扩张前,顺驰在天津市的市场份额达到了惊人的25%。即是2004年,顺驰中国在天津也有大约50亿元的回款。但到了2005年,却只有29亿元。与顺驰中国“放弃”天津、走出去的同时,在2005年一年中,天鸿、万通、中远、富力、首创置业和复地等地产巨头纷纷进入天津,而且都取得了不凡的业绩。2005年、2006年,对顺驰来说,可为前线作战不利,而后方又大面积失守。这怎么看都让人想起红军长征前的王明路线!时下,许多房地产企业也在走出去,是不是也该从顺驰的教训中得到一些启示呢?

第四,资源配置战略存在致命失误

众所周知,房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分,房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中,内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等,外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分,可分为显性资源和隐性资源。其中,显性资源即物质资源,包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等,隐性资源即非物质的资源,如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。

社会发展的过程是资源配置的过程,企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展,必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置,才能使资源价值最大化,既可以防止某些资源的浪费,又能减少因某些资源的短缺(所谓“短板”)而影响企业的发展。资源整合是资源配置的主要内容之一,资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

顺驰在疯狂的拿地后,尽管拥有了大量的、曾被许多业界企业所羡慕的土地资源的同时,却透支了财务资源:2003年时,顺驰自有资金仅不足10亿,但之后不到三年的时间,顺驰购置土地金额就超过了100亿元,在加上前期建设投入,可以想象顺驰的资金链绷得多么紧。

另外,人力资源也是严重匮乏。按一个项目至少配置一名项目经理和两名副经理计算,42个项目就需要42名项目经理和84名副经理,合计为126名项目高管人员。再加上两个总部(北京、天津)中高层以上管理人员,总计至少要170名。于是,在顺驰,20多岁得总经理比比皆是,有的总经理甚至不好用电脑、不会开车,也更难以想象他们如何应对异地复杂的社会关系。显然,顺驰遇到了几乎所有快速扩张企业都会遇到的“快速扩张综合征”,直接表象是“资源匮乏症”,只不过资金链断裂只是顺驰财务资源匮乏的表现,根本原因是资源配置的不合理。就像木桶一样,毕竟“短板”决定盛水量。

  三、管理机制和组织结构设计问题

现代企业管理理论和数百家房地产企业的管理咨询经验告诉我们,房地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理机制。管理机制的直接表现形式是组织结构设计和项目管控模式。科学、合理的组织结构设计和项目管控模式应该是:

――管理层级要少,力求最大可能地扁平化;

――高管副职人员尽量要少,避免因为职责不清和利益冲突而扯皮;

――职能部门数量尽量要少,以减少接口关系(接口关系=n×(n-1)/2)

――纵向、横向工作接口一定要明确;

――公司本部与各项目公司的职责划分一定要合理、明确

――各项目公司之间要实现资源、信息共享;

――在项目制初期,权利尽量上移。

可惜的是,这些顺驰几乎都没有做好。例如,在管理层级方面,顺驰采用的是四级管理架构:集团总部-区域集团-城市公司-项目公司,机构极为不扁平。而同期,万科却在合并大区域。在部门设立方面,单单顺驰中国华北集团就设立有十几个部门。在集团公司与城市公司的职权划分方面,顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。由于放权,导致项目总经理的权利过大,结果不可避免地滋生了许多腐败现象,致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平。项目成本的增加必然以降低利润率为代价。曾经有媒体报道顺驰的利润率在3%-5%,远远低于同期房地产行业15%的平均利润率。尽管汪浩上任后对组织机构进行了一定的调整,但收效甚微。

  四、制度建设问题

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。

与其他行业相比,房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块,房地产企业应建立以下管理分体系:

行政事务管理体系;

信息管理体系;

法律事务管理体系;

人力资源管理体系;

财务管理与成本控制体系;

投资者关系管理体系;

供方管理与采购管理体系;

项目(工程)管理体系;

营销管理体系;

客户关系管理体系,等。

制度是企业发展的基本保障。在发展初期,因为管理层级少、人员少,只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在快速发展阶段,企业就必须建立其一套全面、适宜、有效的规章制度。

或许是孙宏斌不是学企业管理的,既不太懂、也不太重视管理问题;或许是企业扩张速度太快了;或许是员工太年轻、太缺乏经验了。否则,在资金、人力资源、成本控制、工程质量等方面也就不会出那么些问题。总之,顺驰如何面对快速扩张的管理瓶颈?如何面对缺乏规章制度的庞大体系?如何保证大批速成的项目经理们的人品和能力不出问题?孙宏斌显然没有思想准备,至少是重视程度不够。

综上,如果说资金是压倒顺驰的最后一根稻草,仅仅是一种表象。导致顺驰神话终结的真正原因是企业内部管理问题,包括法人治理结构不完善、企业发展战略规划不现实、管理机制不科学、规章制度不健全,再加上宏观调控、市场竞争激烈、舆论环境不利等外在原因,当然还有在内外交困下的心态失衡。

对顺驰和孙宏斌而言,说“失败”还尚早,毕竟孙宏斌没有卖掉整个顺驰(还拥有顺驰置业和融创集团),毕竟孙宏斌是一个胸怀大志、不轻言败的人。最宝贵的是,孙宏斌拥有别人不可能有的经历。如果孙宏斌因此而收到启示,将是他重新崛起的最大资本。

孙宏斌的启示也是对广大业界企业的启示

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